如何让上司接受自己的建议：
1、多用数据及实施过的事例 2、突出重点，强调给公司带来的好处 3、预测上司的质疑，准备好可行性报告
实验：罗森塔期望定律
模块
需要层次理论 自我实现
企业或基层管理者的激励策略 为员工提供成长的机会
让员工有成就感 公开被表扬
赞扬良好表现 赋予工作责任 组织各种社交活动
发展
尊重需要
关怀
归属和社交需要
建设团队
福利、营造安全的工作环境 职业安全感、心理安全 提供公平合理的工资 足够的休息时间 衣食住行、舒适的工作环境
GE通用电气对企业及员工的定位
执行力是靠激励和淘汰出来的 ！
小组头脑风暴
不花钱或少花钱的激励方法具体有哪些？
举例：给家属写感谢信
模块三:管理者高效沟通技巧
向上司汇报的技巧
与下属沟通的方法
领导的要点 能够自始至终保持自信的笑容， 并且音量适中。 善于选择领导心情愉悦、精力充 沛时的谈话时机。 已经准备好了详细的资料和数据 以佐证你的方案。 对领导将会提出的问题胸有成竹 语言简明扼要，重点突出。 和领导交谈时亲切友善，能充分 尊重领导的权威。 一贯如此 (3分) 经常如 此 (2分) 很少如此 (1分)
你是否会设想一些点子，使部属工作不至于枯燥？
管理者不会激励，是对员工的犯罪
我的经营理念是要让每个人都能感觉到
自已的贡献，并且这种贡献看得见，摸的着， 还能数得清。 我的重要工作就是不断定基调，然后不 断地鼓舞、发现、激励同仁和下属，然后也 不断地发奖金，最后就不断地有更好的结果。 — — 杰克· 韦尔奇
管理层次与技能
主管的角色定位
管理的职责测评
一线主管职责测评（1/2）
项目 评价项目 得分
把握下属能力水平，分派工作任务时考虑下属能力与性格 员工 及时了解下属的绩效，过程中考虑员工工资与晋级 管理 定期辅导下属，能够有针对性的训练
关怀下属，能够与下属之间创造良好的人际关系
能站在公司角度向员工传达公司精神，并使下属理解和认 同 班组 领会领导的意图，能够主动完成所交给的任务 管理 执行中想法和信息能主动向领导汇报并争取上司的支持 班组中没有矛盾冲突，关系融洽，团结向上 知道自己每天应该做什么，重点关注什么？特别应跟踪什 么 日常 对于正在完成的订单，是否有拖延，以及品质异常 作业 记录并分析班组的产量情况，品质状况
2、主管的角色定位
3、一线主管的五大职能
计划
控制
协调
组织
领导
4、管理的方式
有 情的领导 无 情的管理 绝 情的制度
案例研讨：
班组新进了2名新员工，当月次品率上升
5%，于是上司找到主管；
主管说：不关我的事，次品全是2名新员工干
的 上司说：那你要培训他们； 主管说：我哪里有时间，我要返工维修那些次 品，要不然次品怎么办？
安全需要
存在
生理需要
三大激励法--胡萝卜+大棒
1、诱因激励法—金钱、升迁、奖励 2、恐惧激励法—惩罚、责骂、降级
3、人性激励法—信任、关怀、尊重
(亮剑—李云龙如何激励下属）
不花钱的激励方法--表扬赞美下属
1、表扬要有动作、表情、语气配合
2、具体化(事实)、差异化 3、表扬要及时、每天五顶高帽子 4、表现特别信任—只有你 5、指出他的变化，予以肯定
一线主管核心技能实战训练
一点通企管
闵国家
小组头脑风暴
1、您理想中的上级是什么样的？ 例：和蔼可亲 2、您希望的下属是什么样的？ 例：主动积极
3、时间要求：3分钟
内容纲要
模块一:一线主管的角色定位
模块二:激励下属提高积极性
模块三:管理者高效沟通技巧 模块四:辅导下属提高绩效
模块一、主管的角色定位
一、与上级的沟通
仔细聆听上司的工作安排，并做好记录
过程中要敢于问清楚，不能不懂装懂
拟订详细的工作计划，让上司做选择题
在工作中按环节向上司汇报
在工作完后及时总结汇报
如何向上级汇报工作：
1、目标明确——主题、要到达到的目标及收益
2、能简能详——一张纸与10分钟
3、条理清楚——分析与总结，一二三点法 4、多种形态——多媒体与纸面的相互转化 5、数据准确——用精确、充分的数据说明问题
问题：该主管犯了哪些错误？如何改善？
模块二:激励下属提高积极性
激励方法的应用
表扬赞美下属
不花钱的激励方法
激励项目测评 对表现出色的员工，你是否会给予衷心的赞美？ 你是否了解部属所需要激励的方式？ 你是否会向上司提起部属出色的表现？
自评分
你是否鼓励部属自己设定挑战性目标，并协助达成？
你是否与部属聊及其事业发展的抱负？ 你是否在周、月报告上，提及部属不错的表现？ 你是否会仔细聆听部属那些提出与你相反建议或意见的 话 你是否会自掏腰包，找机会给部属打打气？ 你是否会使部属每次见到你，均表好感？
一线主管职责测评（2/2）
项目 评价项目 得分
物料 领取物料时，自己设定基准，使库存控制在最低程度 管理 周密的监控全部物料，使其正确保管与处理 设备 熟悉设备的性能、规格、型号，及时点检以及保养 管理 明确有关设备的工作状态，以及异常情况的处理方法 对噪声、粉尘、高温等影响设定标准，把危害降到最 环境 低 管理 能使本部门沟通及时，和其他部门沟通流畅，信息无 阻 掌握现场和设备的工作安全情况，日常认真检查并记 安全 录 管理 作业者担当新的工作，一定会进行安全方面的教育
1、管理层次与技能：
做什么 高层领导 中层经理 决策者 计划组织者 何时做 何地做 何人做
如何做
一线主管
监督执行者
主管常犯的错误
1、习惯通过自已努力完成任务
2、事无巨细，不善于授权 3、急于行动，计划不详 4、缺乏过程控制、救火现象普遍 5、认为考核激励是人事部门的事 6、不善于辅导、沟通等管理工作
6、在第三者面前夸
7、表扬时人越多越好
小组练习
1、表扬或赞美你身边的同学
2、至少三条，要切合实际
3、注意表情 4、三分钟后上台演练
激励的要点
领导层面：
将业绩与工资、奖金挂钩，保证每个人多劳多得 激励的策略有绩效考核、树立榜样、重用奖罚 将员工按态度、行为、技能考评分三级定位 员工层面： 让员工感受到成就感，精神与物质相结合 奖罚及时---不过夜，黑白分明---不手软