工作日志
工作饱和度
附
岗位饱和度调查参考资料
岗位工作量调查，
是各级领导和人力资源部门
了解本单位在岗员工工作状况的主要手段，
同时也是各单位进行定岗定编的重要依据。
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岗位饱和度调查参考资料
“岗位工作饱满度分析”
它是各级领导和人力资源管理部门 了解本单位在岗员工工作状况的主要手段， 同时也是各单位进行定岗定编的重要依据， 它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意 义。 而很多单位在开展这项工作时往往感觉非常棘手， 经常因推行困难而不了了之或半途而废。
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岗位饱和度调查参考资料
3、岗位工作强度分布标准 如果岗位工作量在一段时间内的总量正常， 但主要集中某段时间，造成这段时间工作量出现了波 峰（一天工作量为达到10小时以上）， 而其余时间出现了波谷（一天的工作量不足4小时） 持续每天工作时间在10小时以上， 且这样的工作日占全年有效时间的30％以上， 应认为工作强度分布不均
如何推行“工作分析与绩效管理” 2.“工作饱和度调查表”，工作分析明确岗位
2.1 根据工作日志内容， 整理并填写“工作饱和度调查表”; 1.2 并计算工作饱和度，然后做平衡调整， 并明确岗位职能; 2.3 面谈，征求意见，工作鼓励，试运行和检讨。
如何推行“工作分析与绩效管理” 3.标准化，职位说明书更新
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岗位饱和度调查参考资料
归纳起来，主要有以下几方面的问题：
一是缺乏科学有效的操作方法， 导致调查结果形式各异，无法比较； 二是缺乏明确的衡量标准，
对调查结果不能进行有效判别；
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岗位饱和度调查参考资料
归纳起来，主要有以下几方面的问题：
三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约， 调查结果没有反映岗位真实情况。 以上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就 难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也 就大打折扣。
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岗位饱和度调查参考资料
一、设定岗位工作量化判定标准 岗位工作量化判定标准 从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手， 根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断
岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
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岗位饱和度调查参考资料
如下所示： 量化判定标准 1、岗位工作量标准 工作量百分比法：
为什么需要推行“工作分析与绩效管理”
E–C–R-S
梳理工作内容 理顺工作关系 明确工作岗位 改善工作状况
梳理工作内容 理顺工作关系 明确工作岗位 改善工作状况
为什么需要推行“工作分析与绩效管理” 管 理 人 员 而 言
1.为管理者提供管理依据，帮助各级干部提高管理水平。
是一种工具
2.减轻管理者每天分派任务的工作量， 更多精力用于督导工作，思考改进，防患未然，位于绸 缪。
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岗位饱和度调查参考资料
这套方法是从工作分析入手， 首先明确岗位的具体工作职责，并将职责细化为 日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进 行统计，与预先设计好的岗位工作判定标准进行对比 ，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量 进行评估判断最后根据本单位实际情况和未来经营目 标，对岗位设置合理性进行评判，对相关岗位职责提 出调整以及对岗位编制提出建议。 在上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分 析的范畴。
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3.1 根据工作饱和度分析， 和调整后的试运行状况，更新职位说明书; 3.2 当工作结构或方式发生变化时，需要重复评估， 重复做第一步填写工作日志，并分析工作内容， 做到工作职责公开化，保障工作绩效的公平化。
温馨提示：
很多时候，工作绩效的不佳，源于工作职责的不合理！
附
工作日志，工作饱和度调查表单：
人，谁都不甘愿落后，即使是天生愚笨
温馨提示：
需要客观、公正，很多时候员工不是怕“苦”而是受“委屈”！
为什么需要推行“工作分析与绩效管理” 经 营 组 织 而 言
1.组织良性运转，确保组织目标实现
实现战略的职责，落实到组织的每个成员，同心协力
2.希望知道每个员工在岗位的具体表现
组织，希望让真正优秀的员工更加优秀，同时得到回报
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岗位饱和度调查参考资料
3、公司业务发展和员工素质的影响
注意事项
由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间 段上做出的岗位工作量调查只可能在本时间段内有意义。 随着企业内、外部情况和员工能力素质的不断变化，很难有一 个“绝对正确、完全适用和一成不变”的统计结果，它主要还 是服从于企业总体目标要求，在不断变化中调整，是个动态调 整的过程。我们建议各单位在每年的发展中，注重积累历史数 据，进行岗位工作量的动态分析与预测，以满足经营管理的实 际需要。
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岗位饱和度调查参考资料
以某公司产品调运计划岗为例，如下表所示：
岗位 产品调运计划岗 日常性工作 工作内容 工作时间（小时） 早会报表制作 0.25 调运计划的监控 0.5 与业务员协调解决发运问题 1.0 前沿销售需求统计分析 0.5 产品直发单据打印、记录和分类 0.5 均衡性监控 0.33 其它 0.33 日工作量总计(小时) 3.41 日工作饱满度 43% 日工作饱满度判断 不饱满
合理的工作分析和清晰的职责分工
温馨提示：
工作分析需要全面真实列出所有工作职责，并且尽量量化
为什么需要推行“工作分析与绩效管理” 普 通 职 员 而 言
1.每个员工都希望领导客观公正评价工作绩效， 并且指导做不断的提升，工作分析提供了一个标准。
每个员工都有希望把工作做好的意愿和得到认可的需求
2.追随者，很希望得在领导的帮助下 制定职业生涯规划，明确职业发展方向。
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岗位饱和度调查参考资料
二、进行岗位工作量调查
一般来说，每个岗位的工作 可以划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。 日常性工作指每天重复做的工作， 阶段性工作指每周/月/季/年做的工作， 临时性工作指上级单位/领导或相关部门临时安排或突发性的工 作。 根据岗位工作职责，填写工作调查问卷， 将岗位职责细化为日常工作步骤，对每一工作步骤进行现场观 察并统计完成每一步工作所耗费的时间， 对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。
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2、内部专家的选定
注意事项
在岗人员的工作时间测出后，除非对岗位的工作特点非常熟悉 ，否则第三方是无法对在岗人员所耗费时间的合理性进行准确 评判的，而从外部寻找标杆岗位的数据又非常困难。 因此，组建单位内部的专家评审组就非常有必要，内部专家必 须由对岗位工作特点非常了解的人员组成，一般是由部门主管 领导、公司高层、公司资深员工等共同组成，这些人能够比较 好地结合本单位实际情况和人员水平对岗位的工作耗费时间做 出合理评价。
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岗位饱和度调查参考资料
需要说明的是，当岗位存在一岗多人时， 可以多选择一些人员进行观察统计， 这样得到的数据更加客观。 此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果， 可以得到每一工作步骤的最快工作时间， 将各步骤的最快工作时间累加， 即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。 以此作为标杆， 鼓励在岗人员向标杆工作时间看齐，以提高工作效率
温馨提示：
需要让员工内心感受到：工作虽苦，但不委屈！
落实组织职责
工作分析与绩效管理
实现组织目标
如何推行“工作分析与绩效管理” 1.“工作日志”，工作效率提升的基础
1.1 记录每天工作：内容、结果、对象、起止时间、 耗费时间、工作性质; 1.2 统计分类：将工作内容统计归类，提炼出岗位职 责，并与上级确认，调整; 1.3 整个管理过程是一个类似于钟摆，不断纠偏 和提高的过程，调整->执行->再调整->再执行。
通过以上操作步骤，比较清楚地对岗位的工作量进行了判定，并得出了岗位调整建 议。需要提醒的是，在操作过程中，需要注意以下几点：
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岗位饱和度调查参考资料
1、区别岗位工作性质的不同
注意事项
根据岗位工作结构特点的不同，岗位可以分为以日常 性工作为主的岗位和以非日常性工作为主的岗位。 以上方法更适用于绝大部分以日常性工作为主的岗位 。对于以非日常性工作为主的岗位（如行政事务岗位或技术研发岗位 ），可以采用一些变通的方法，比如将日常性工作的界 定范围从每天扩大到每周，或者只对岗位全年工作量 进行判定，而不再对岗位日常工作量进行评估等。
工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常工作日×100%；
如：
岗位年实际工作量/年有效工作日（250天）*100%； 一般饱满度达到70%以上时，说明岗位工作量饱满
很饱满：90%以上；饱满：70%-90%；基本饱满：50%-70%；不饱满： 50%以下
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岗位饱和度调查参考资料
2、岗位工作结构标准 按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分， 日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作， 日常性工作量/总工作量 * 100%， 比值在50%以上， 说明岗位设置依据充分，一般应占工作量的60%以上 如果日常性工作低于50%，说明岗位工作量不稳定， 会出现时而饱满，时而不饱满的情况
Байду номын сангаас
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三、对岗位设置进行判定
有了岗位工作量化判定标准和各岗位工作量调查结果，
即可对岗位设置合理性进行判断并提出相应建议。 以下以某公司调运处为例，通过对该部门各岗位在岗
人员的工作量调查统计结果，得出岗位调整建议。
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如下表所示：
调运处岗位设置判定表
岗位名称 岗位目标与部门职能 岗位设置依据 岗位工作结构 岗位工作强度分布 岗位工作量 岗位调整建议 调运计划岗（负责人） 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 调运计划岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 产品买断岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留，工作需要强化 综合统计岗 匹配 充分 基本合理 基本均匀，月底至下月8号工作集中，需要加班 基本饱满 保留 商务处理岗 匹配 充分 合理 均匀 基本饱满 保留 费用审核岗 匹配 充分 不合理 基本均匀，以阶段性工作为主。ERP完善后，上半月工作会减 少很多 基本饱满 保留，待ERP完善后，可兼任其他职责， 或撤销此岗位，职责由其他兼任