增加在产品组合中高附加 值产品的比重
• 选择继续在核心业务上寻
求增长
• 某个业务单元中40％的新
项目被叫停
• 增加了不同的服务价格种
类
带来的价值影响
• 企业潜在价值上升了30％
到40％，并反映在股票市 值上
• 企业潜在价值上升了25％
• 企业潜在价值增长了125％
• 业务单元的独立潜在价值
增长了240％
石化行业举例
358.0
Source: McKinsey analysis 19
价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 房地产业务举例
财务指标
单位销售销 售毛利
房地产业务 价值
售出面积
现金流的情 况
第一层价值驱动因素
• 平均单位销售价格 • 建筑成本
• 宣传力度 • 市场营销计划的有效性
• 资本占用时间 • 融资技巧的运用
1
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 • 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
2
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
3
战略规划与公司价值创造密切相关
• 在真实市场，价值创造是通过获取高于资本成本机会的投资收益实现的 • 高于资本成本收益的投资越多，创造的价值就越大（即只要投入资本的收
研讨会的内容
• 战略规划与价值管理的关系 –基本概念 –从现有业务中创造价值 –从新业务中创造价值
• 战略规划的要素 • 战略规划的主要工具
15
发现现有业务关键价值驱动因素的过程
第一阶段
第二阶段
量化检验及 敏感性分析
第三阶段 优先排序
具体工作 工作成果
访谈/访问
就价值树 的内部讨 论
确定企 业的价 值树
预定通车时间完了很多，使伦敦城内到 Canary Wharf的交通在最初几年都很不方便
• 伦敦建筑法规的变化（对建筑层数的放宽）
使市中心的新办公楼增加，给Canary Wharf 带来了新的竞争。
Source: McKinsey analysis 21
在建立了价值树后，第二阶段的任务是对价值驱 动因素进行深入分析，寻找最关键的杠杆
财务及 市场模 型的量 化研究
15-20个 主要价 值驱动
因素
跨部门的 研讨会
初步筛选
深入分析 可操作性 评估
3-5个主 要价值 驱动因
素
战略规划 实施方案 业绩指标
16
企业价值树不是对财务指标的简单分解，而是需 要挖掘深层次的价值驱动因素
经济利润
投资规模
财务指标
固定资产投入
流通资金投入
现金
• • •
第二层价值驱动因素
• 目标销售对象是否定位准
确？
• 价值定位是否与实际市场
现实相符？
• 是否考虑到了相似及替代
产品的竞争？
• 不可控制的外部配套设施
是否能跟上我们的步伐？
• 宏观环境正处于一个什么
样的周期？现在投入资本 是否是最佳时机？
20
投资巨大的Canary Wharf在商业上的失败就是 因为没有对深层次的价值驱动因素做认真研究
• NA
13
以价值为导向的战略规划同样将为中国企业 带来很大的益处
典型中国企业的特点
经常强调销售收入及利润增 长，忽略资本生产率的重要 性 资源(资金，优秀人才) 稀缺 缺乏管理流程/系统 信息不足/不完整/不精确 与资本市场沟通欠佳
以价值为导向的战略规划对中国公司的贡献
将管理集中于推动获利增长的驱动因素
层面 3
创新性想法
2
+
-2
固定资产和其它
营业资产
人民币亿元 463
514
228
举例说明
销售收入
人民币亿元 138
185
101
-
经营成本 人民币亿元 142
109 76
7
该集团实际投资资本回报 百分比
10% 6.6
5.0
债务成本 百分比
4%
举例说明
44
经济利润 人民币亿元
9.9
-5.3 -12.0
衡量标准
• 产量 • 市场份额
缺陷
• 不能提供财务业绩方面的信息 • 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和
市场份额反而会破坏价值
• 产值 • 销售收入 • 收入增长
• 忽略了生产成本、销售费用及其它管理费用
• 净利润 • 销售回报率(ROS) • 每股收益
• 可能会产生误导，只注重利润 • 忽略了资本需求和资本成本
投资净回报率
毛利率
营销费用率
管理费用率
资本周转次数
• • •
表层营运指标
• 市场份额 • 分销铺货范围
• • •
• 价格水平 • 产品组合的安排 • 生产线的使用率 • 帐款回笼情况
• • •
战略规划所应 提出的目标
深层价值驱动因素
• 产品知名度 • 产品概念的吸引力及
独特性
• 渠道伙伴的选择 • 生产与销售的配合
• • •
• 品牌实现溢价的能力 • 新产品推出的管理 • 品种优化减少生产复
杂性的进展
• 分销商政策及管理系
统
• • •
战略规划的核心内容， 回答怎么去做的问题
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价值树的形式可随不同的业务而有所不同 – 榨油业务举例
财务指标 榨油毛利
榨油业务 价值
榨油量
第一层价值驱动因素
第二层价值驱动因素
• 大豆期货业务能力的加强 • 生产成本的进一步降低
Canary Wharf 开发的失败
• Canary Wharf是伦敦郊外格林威治天文台
附近泰晤士河边的一片土地。在八十年代 以前一直空闲，而周围被认为是蓝领的居 住区，交通不方便，形象也不是很好
失败的原因
• 对目标市场了解不深，低估了英国人对于
伦敦传统高级办公区的依恋程度，错误认为 只要能提供更宽敞更现代的办公环境就能吸 引大批租户
• 加拿大的Reichmanns公司从英国政府手
里廉价拿到了这片土地进行开发，发展伦 敦新的办公区（类似巴黎的La Defense）。 整个工程投资近40亿美元
• 工程完工后，在头几年的销售出租情况大
大低于预期，严重影响了公司的现金流。 加上其它债务负担，Reichmanns公司最 终倒闭
• 对配套设施估计过于乐观。Jubilee线地铁比
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经验表明，对于周期性强的行业来说，企业价值 最大化来自于明智的工厂买卖和财务杠杆的使用
投资回报率
百分比
在产能紧张时自建厂
4.0
在整个周期中均匀地通过
自建厂扩大产能
5.3
在周期低谷，产能富裕时 建厂
在周期低谷时通过买厂来 增加产能
9.1 34.0
利用财务杠杆来买厂
63.0
在合适的时机通过财务杠杆 来买卖工厂
• 是否能通过加速推动国内
散油期货等创新交易方式 来更好地保护毛利水平？
• 与更多的客户建立联系 • 提高散油销售队伍能力
• 是否能通过B2B品牌的建立
/加强来扩大散油的市场面？
资本投入
• 减少在过剩产能上不必要
的投入
• 通过租凭方式获得产能
• 如何充分利用市场的周期
性来做适时的投资，来提 高投资回报率？
经营价值的驱动因素(关 键业绩指标) • 销售队伍生产率 • 设备利用率 • 生产周期时间 • 交货成本/时间 • 应收/应付款变化 • 产出率 • 单位产品成本 • 劳动生产率 • 废品率
财务业绩衡量标准
经营利润 资本利用率
投资资本 回报率
股本成本 债务成本 资本结构
营运资本 固定资产 其它净资产
的有说服力的战略规划使资本市场能充分了解公司的价值
4
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元
138 101
年递增率 =35%
185
净利润 人民币亿元
17
18
举例说明
年递增率 =26%
27
1993
1994 1995
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
1993
1994
1995
5
… 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善
认识上的差异
现有价值 2
经营改进 3
内部改进 后的价值
变卖/新的所有者
目前的 市值 1
4 内部改进 和清理后
的价值
价值最大化机会
总的潜在 价值
6 财务工程
5 增长、内 部改进及 变卖后的 价值
新的增长机会
• 现有业务
– 就我负责的具体业务而言，价值 的驱动要素是什么?
– 在不同的价值增长方案中，我应 该如何取舍？
COFCO/020918/SH-YGC(2000GB)
以价值为导向的企业战略规 划
。
我们对企业战略规划的基本观点
• 企业的高层管理者，受股东和其他权益所有者的委托，充当价值管理者的
角色。高层经理对于企业进行战略规划的过程，也就是通过价值管理，创 造价值的过程
• 战略规划应首先从挖掘具体业务的价值驱动因素着手，选取对企业价值敏
• 在另一方面，如果不能使股东价值最
大化，会使投资者将资金转移到其它 公司，甚至其它市场，以寻求更高的 回报
• 能够使股东价值最大化的公司也倾向
于享有更高的生产效率、员工满意度 和市场领先地位
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公司经理的根本职责是通过改进最重要的价值驱 动因素来提升公司的内在价值及市值
价值驱动因素