人事科 厂长 财务科
车间主任
车间主任
车间主任
材料室
质量室
班组长
班组长
班组长
• 优点：能适应现代化工业企业生产技术比较复杂， 管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构 的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担 • 缺点：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形 成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责 人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出 现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上 级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时， 下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造 成纪律松弛，生产管理秩序混乱 • 由于这种组织结构形势的明显缺陷，现代企业一 般都不采用职能制
20世纪80年代以前，IBM的组织结构集权化程 度比较高，所有产品的研发都是在总部集中统一 进行，没有灵活性。新的扩张战略需要缩短个人 电脑的研发周期以快速地进入市场，而这样的结 构无法适应剧烈的环境竞争和激发创新。
20世纪80年代，IBM调整了组织结构，如图：
IBM从1980年开始，3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新 产品的“风险组织”。这种组织有两种形式：一是独立经营单位(IBU)， 另一是战略经营单位(SBU)，它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。 独立经营单位为IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会 领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经 营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集 资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授予较大的自主权。 设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在 组织上具有活力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发 出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。 独立经营单位，由于既有小企业的灵活性，又有大公司的实力(资 金、技术、营销系统)，故较一般独自创办的风险企业有较大的优越性。 IBM将这一组织形式运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需 要4年的从研制到生产的全过程。1984年IBM个人电脑销售达50亿美元， 占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。 战略经营单位，为美国西屋电气公司所创建，IBM于1980年开始 引入。它是一种战略组织形式，其地位等同于事业部或集团。但事业部一 般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则是以经营为中心的组 织，是公司内关键性的经营核算单位。 “风险组织"的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视 分权管理，同时要加强战略指导。
矩阵结构给IBM带来的另一个管理上的好处 就是它让每一个IBM员工都明白自己属于IBM而 不属于某一个区域总经理，因为这个区域总经理 不再是唯一领导。这样就分散了区域总经理的权 利而集中了公司整体的决策权和统一调配权。 这样的组织结构也存在着弊端，比方说，一 个员工往往要报告给两个老板，这样，一方面， 不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管 对他的管理真空化；另一方面，员工接受双重领 导，也会经常体会到焦虑与压力，而当两个直接 经理命令发生冲突的时候，员工需要能够面对， 并且形成一个综合决策，这对员工也形成了新的 要求。决策的过程也因上上下下需要更多的沟通 协调而放慢，因此开会的频率也会增加。
中国大陆GBS
制造业 金融业 电信业 政府及教育 策略与变革 供应链管理 客户关系管理 人力资源管理 财务管理
交通/物流 其它工业
应用系统
企业转型及外包
大中华区GBS矩阵结构的划分： • 按地域划分：中国大陆、中国香港、中国 台湾 • 按行业划分：制造业、交通运输与商品流 通业、金融产业、电信业、政府及教育行 业和工商企业，其中，基本上各个行业的 中小企业都被包括在工商企业中 • 按业务划分：策略与变革、供应链管理、 客户关系管理、人力资源管理、财务管理、 应用系统、企业转型外包服务
职能型
职能型组织结构，是各 级行政单位除主管负责人外， 还相应地设立一些职能机构。 如在厂长下面设立职能机构和 人员，协助厂长从事职能管理 工作。这种结构要求行政主管 把相应的管理职责和权力交给 相关的职能机构，各职能机构 就有权在自己业务范围内向下 级行政单位发号施令。因此， 下级行政负责人除了接受上级 行政主管人指挥外，还必须接 受上级各职能机构的领导。 例如：
事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分 权化”，是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任 和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式 。
例如：
人事部 事业部 财务部
总经理 开发部 事业部 事业部 投资部
工厂A
工厂B
技术部
销售部
采购部
• 优点：责任权利划分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核 心，能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部 门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级 管理人才 • 缺点：需要较多素质较高地专业人员来管理事业 部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经 理要求高；分权可能架空公司领导，削弱对事业 部的控制；事业部间竞争激烈，可能发生内耗， 协调也较困难 • 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企 业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形 式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进 了这种组织结构形式
厂长
车间主任
车间主任
车间主任
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
班组长
班组长 班组长 班组长 班组长
班组长
• 优点：管理结构简单，管理费用低，命令统一， 决策迅速，责任明确，指挥灵活，上下级关系清 楚，维护纪律和秩序比较容易 • 缺点：管理工作简单粗放，成员之间和组织之间 横向联系差。它要求行政负责人通晓多种知识和 技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、 企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集 中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的 • 直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的 企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并 不适宜
组织结构类型 案例分析
组员：李帅帅 许桂仙 张慧 张珊
直线型
直线型是一种最早也是最简单的组织形式。它的特 点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门 只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一 切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主 管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 例如：
直线职能制
直线职能制，也叫生产区域制或直线参谋制。 它以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相 应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则 下，增设了参谋机构。 厂长 例如：
人事科 技术科 后勤科 财务科 车间主任 生产科 车间主任 质量室 班组长 班组长 销售科
车间主任 材料室 班组长
• 优点：既保证了企业管理体系的集中统一， 又可以在各级行政负责人的领导下，充分 发挥各专业管理机构的作用 • 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差， 职能部门的许多工作要直接向上层领导报 告请示才能处理，这一方面加重了上层领 导的工作负担；另一方面也造成办事效率 低 • 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织 结构形式
矩阵结构
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组 织系统的基础上，再增加一种按产品（项目）划 分的横向的领导系统，突破了统一指挥的框架， 命令链是双重的。 厂长 例如：
生产科 A项目负责人 B项目负责人 技术科 销售科 车间A 车间B
C项目负责人 D项目负责人
• 优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶 节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得 到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组 织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专 业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同 一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思 路开阔，相得益彰 • 缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有 时责任心不够强；人员受双重领导，出了问题， 有时难以分清责任 • 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来 完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项 目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为 主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单 位等
这样的组织结构，非常适合IBM这样一个大型 企业的规模与特点。企业内所有的日常运作都严 格按照规范的流程和步骤管理，无论事情大小， 无论职位高低，没有人可以越过流程办事，某一 环节上的人事变动也不会影响整体流程的顺畅运 行。同时，每一位员工都可以在企业内部或横向 或纵向地寻找资源，各方面的信息和知识在不同 的维度上充分流动和共享。 矩阵式组织结构的一个特点就是关注客户， 结构中每一个节点都是一个客户群的集合。这一 点在IBM的矩阵组织结构中尤为突出。它的每一 个客户都有3个以上的IBM员工关注，这样可以让 更多的人了解IBM甚至购买IBM的产品，这也是 矩阵组织结构为IBM带来的一个决定性的利益。 在这种组织结构中，一个员工受多重领导，这样 通过多个领导审核可以最大限度地降低决策失误。
分析与讨论
1. IBM公司这种矩阵式组织结构带来的优点 是什么呢？
1987年，加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加 入IBM旧金山公司，成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工 作，梦想着做生意、当经理，他便主动请缨到销售部门。经过了差不 多5年时间的努力，获得提升，成为一线的经理。随后，叶先生回到 IBM香港公司，做产品经理。由于个人“斗志旺盛”，业绩不错，而 且“官运亨通”，差不多每两年他都能够蹦一个台阶，如今，叶成辉 已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港，再到广州到北京；从普通员工到一线经理，再 提升到现在做三线经理；从一般的产品营销，到逐步专注于服务器产 品，再到AS/400产品经理，10多年来，叶成辉一直在IBM的“巨型 多维矩阵”中不断移动，不断提升。他认为，IBM的矩阵组织是一个 很特别的环境，“在这个矩阵环境中，我学到了很多东西”。IBM是 一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务 职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普 遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到 了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地 结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络---多维矩阵。IBM 既按地域分区，如亚太区、大中华区、华南区等；又按产品体系划分 事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企 业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分等等，所有 这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某 一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是 IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把 他划分在其他的部门里 。