• 3、强化分销渠道，扩大市场占有率
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解决策略
• 4、创新产品和技术
产品和科技上的创新一直是李宁公司坚持不解的追求，同时也 是“李宁”走向国际的重要战略。东方特色的产品创新已成为李宁 品牌差异化竞争中有效的一步。李宁产品在立足大众品牌的基础上 ，开发各个运动项目上专业产品的发展模式是正确的，但其功能细 分化的市场推广力度不够，随着市场竞争的激烈化，李宁公司需把 握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品跟进，市场定位的 跟进。是其最终和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键所在 。
虑如何成为中国第一品牌；
• 2、业绩连年下降，被耐克和阿迪达斯等世界品牌甩在后面不说，也
被安踏特步等晋江帮迎头赶上，失去几年的中国第一宝座看来在短 期内是无法夺回了；
• 3、连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重； • 4、之前空降的职业经理人走光了，就连自己培养的 • CEO也黯然退场，享受生活已经十多年的创始人 • 又要重出江湖。
• 3、
• 3、总而言之，加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向
下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和增加零售商 数量，扩大市场占有率，加强产品宣传促销活动，制定能适 应市场变动的价格体系等。
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谢谢观赏
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•
2008年，公司斥资3000万美元培训设计师，但公司高层对本
公司设计师架空，亲赖空降兵，最终设计师纷纷出走。
•
2010年开始，公司陆续有高管离职，几乎所有的职位都经历了
人员更替，范围之广令人咋舌。
•
李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、
中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司
第五案例小组
总结
• 1、面对竞争日益激烈的体育用品市场，李宁公司面临着巨大
的竞争危机。
• 2、李宁体育用品在中国乃至国际打拼了十几年，就其品牌塑
造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分和可识别性， 侧重于寻求一个卓越非凡的名称；二是把品牌作为一种营销 功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权。注重品牌名称 宣传和品牌附加价值的开发和维护，捕捉市场机会，制定应 变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对 制定出应对策略，是现阶段李宁公司迅速发展的必要因素。
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失败原因分析
• 3、产业迷惑——“体育地产“
中国企业大多数求大不求专、求利不求基业长青。李宁注资非 凡中国就是打算进入房地产，只不过硬要和体育扯上点关系而冠以 “体育地产”的名义，并以“鸟巢”、奥运会场馆建设等为例加以 佐证。是不是体育地产暂且不论，但试图进入地产确实个不争的事 实，地产的高营利性吸引这这些传统产业另辟财源，这就是典型的 “不务正业”。对于一个在产业选择上都摇摆不定的企业来说，曾 经梦想打造“民族体育品牌”似乎已经是遥不可及的事了。
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失败原因分析
• 4、品牌国际化的形象缺乏:
自从2004年在香港主板上市之后，李宁公司就逐渐明确了企业国际化 愿景，2005-2008年专注国内市场，2009-2013年为国际化做准备， 2014-2018年全面国际化。到那时国际市场份额希冀占到公司总销售的 20%以上，李宁公司要成为世界前5位的体育用品品牌公司。但最近几年 李宁的核心市场集中于二、三线城市，上有阿迪、耐克的打压，下有安踏 、361和特步的追击，这就是李宁面对的市场现实。今天耐克、阿迪在中 国本土化就是国际化，李宁公司认为品牌国际化就是要在国外市场的本土 化，从锁定本土年轻消费群开始，就是要先“国际化”后“国内化”。于 是，品牌重塑的整套计划急吼吼的出炉了，其品牌形象是什么，不清楚， 结果是可能想象的。
成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因
为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价
跳水、高管离职、大裁员、“拥抱”互联网战略等一系列的问题。
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公司情况概述
1、李宁产品的定位
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公司情况概述
2、李宁收入
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困难重重的表现
• 1、品牌重塑战略失败，国际品牌李宁已成空中楼阁，退而求次而考
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失败原因分析
• 2、渠道整合错误：
李宁妄图通过重新定位来获得新的目标消费人群，以获得新的增 长。但渠道又面临着新的问题。据公开数据显示，在渠道数量上 2010年李宁公司拥有有129个经销商及超过2000个分销商。大部 分分销商规模都比较小，平均经营2家店。超过1700个分销商仅经 营1间店。而在渠道的区域分布中，李宁主要核心区域市场为二三线 城市，一线市场已经是耐克、阿迪达斯的天下，二三线市场中低端 产品上安踏、匹克等晋江品牌则更具竞争力。随着现在耐克、阿斯 达斯的价格下降，安踏、匹克等晋江系品牌形象的不断提升，李宁 在品牌上面临着耐克、阿迪达斯的打压，和安踏、匹克等品牌的崛 起的上下冲击。在品牌的发展上，耐克、阿迪达斯倡导的运动精神 以大型的赛事赞助和体育形象代言人的赞助扩张，更是让李宁在品 牌和渠道上无法伸展，其渠道整合思路还围绕在对256家经销商开 设的门店的整合上，既没有参考同期竞争对手的渠道下沉数量和单 店拓展思路，也没有将销售业务往较大规模的经销商中集中，同时 在拉高品牌高度上也无所动作，能否获得成效已经不得而知。
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公司情况概述
• 2、悲惨的全年亏损、高层及设计师纷纷离职
•
•
2012年，李宁库存过高，为了救亡，李宁更换行政总裁，但仍
未能扭转局面，上半年纯利倒退84.9%，纯利远逊预期，下半年业
务进一步恶化，最终造成2004年上市以来首次录得全年亏损。
•
李宁2012年亏损19.79亿、关店1821家。
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失败原因分析
• 1、战略定位错误：
2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作” 的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变 发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”， 意欲抢先一步，占领未来的消费大军。从运动品牌的定位来说，无论 是耐克还是阿迪达斯，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓，也 都集体性的放弃了以目标人群的年龄来进行的品牌定位。耐克、阿迪 达斯都是以拉动品牌的高度，以运动精神来驱动品牌，这与李宁的 90后定位以目标消费群体的年龄来定位又完全不同。以目标人群的年 龄定位，显然放弃了其老消费者，将新兴消费群体当做了主要的目标， 这与耐克、阿迪达斯以运动精神来覆盖消费群体相比显然已经缩小了 自己的消费群体，而这一切以年龄层次定位的最终结果， 2011年李 宁上半年营收42.9亿元人民币被安踏以44.5亿元所超越，本土品牌 老大地位暂时丧失。 。
• 5、提升品牌国际化
多数的中国体育产品品牌与国际品牌在对本土市场的竞争中，面临 着不得不做的“国际化”，“李宁”公司也坦承这一点：“目前李 宁品牌的国际化更重要的意义在于增强品牌在本土市场的竞争。在 2006年，我们将进一步提升品牌的国际化形象，其中最重要的一 点就是获得更多更好的国外运动营销资源，并在国内进行有
1、消费者不喜爱李宁产品的主要原因
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图表说明
2、李宁与竞争对手的差异分析
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启示
• 客观的品牌认知与准确的市场定位是品牌成长的前提；坚定的品牌
战略和稳定的品牌文化是品牌发展的关键。
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解决策略
• 1、寻找新的消费需求
• 2、提高专业化、本土化
据国内的一些销售代理商反映。在中国市场、耐克、阿迪达斯 及一些国际知名品牌的生产及营销方式基本上还是照搬欧美市场运 作方式不能随意加单、减单、撤单，对于实力不甚强的国内销售代 理商来说，风险太大难以承担，而这对李宁公司而言无疑是一个有 利的机会。国际品牌在国内的调研、生产、营销人员的本土化是李 宁今后制胜的关键。要专业化，需要将公司与具体的体育项目相结 合，比如提到耐克会让人想起篮球，阿迪达斯会让人想起足球，“ 李宁”需要寻找自己的项目——体操。体操项目近年来在中国备受 关注。李宁公司可利用自己的品牌优势结合本土特色应对本行业的 竞争对手
李宁：改变正在发生
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目录
1 公司情况概述 2 困难重重的表现 3 失败原因分析（含图表说明） 4 启示及解决策略 5 总结
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公司情况概述
• 辉煌过去
李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。李宁公司成立于1990 年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌 公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LINING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心动 品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育 。 自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长， 2009年更是达到83.87亿人民币。李宁公司的销售网络遍布中国大地 ，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多 个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。雇员 6000余人。 在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌 创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它 的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。
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失败原因分析
• 5、人力资源管理：灾难性冲突
过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公 司大幅度变动。大量空降兵几乎把持了李宁公司大部分关键要害部门：产 品系统主要是香港人的天下，市场系统则是台湾人的地盘。一方面，这些 人将李宁改造成各种管理 模式 的试验场，给李宁造成了极大损失。另一 方面，这些空降兵阻碍了李宁内部经理的晋升通道。李宁员工等级共分八 级，内部晋升的天花板为4级，结果导致李宁优秀员工离职现象严重。这 对于李宁公司本土运动文化传统的保持不利，也成为李宁后来国际化道路 迷失方向的一个重要原因。