鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
鲁布革引水系统工程进行国际招标和实行国际合同管 理，在当时具有很大的超前性，这是在八十年代初我 国计划经济体制还没有根本改变，建筑市场还没形成 的情况下进行的。"一石激起千层浪"，鲁布革的国际 招标实践和一个工程两种体制的鲜明对比，在中国工 程界引起了强烈的反响。
脚踩人民币
二、项目管理案例的启发和作用
鲁布革水电站
• 特点是冲击、突破、反思 • 八十年代初，电力部决定鲁布革水电站部份建设资金利用
世界银行贷款。1983年成立鲁布革工程管理局，第一次引 进了业主、工程师、承包商的概念，使人耳目一新。鲁布 革局部工程进行国际竞争性招标，将竞争机制引入工程建 设领域，日本大成公司中标进入中国水电建设市场，夺走 了原本已在中国工程局嘴边的蛋糕，形成了一个工程两种 体制并存的局面。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。
鲁布革向世界银行贷款总额度为1.பைடு நூலகம்54亿美元。 . 1977年，水电部就着手
进行鲁布革电站的建设， 建设，水电十四局开始修 路，进行施工准备。但由
根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程 进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。
鲁布革冲击冲击了什么？
（3）对比反思 发人深省 • 鲁布革水电工程施工节省工程成本，保证工程质
量，特别是提前竣工的事实，使人们从根本上改 变了水电工程“工期马拉松，投资无底洞”的固 有看法。 • 鲁布革井井有条的施工管理和人们习惯的“走进 大工地，脚踩人民币”的印象形成强烈对比。
鲁布革冲击冲击了什么？
由于自营制是行政管理方式，“五定概算”基本上是根据工程进展不同阶段， 不同工作内容划分，因此主管部门对施工单位从准备阶段的临建房屋面积、 设备购置到人员工资、津贴都要管，是一种多层次、多元化、多目标的管理 • 综合化的最终目标管理 国际招标的投标报价基本上体现在主体工程上，主体工程的完成量是进度付 款的依据。承包商的临建费用、人工工资、管理费、利润都包含在主体工程 报价单的单价中，因此，这是一种综合化的最终目标管理方式。
为缺乏良好的体制和科学的管理。 • 不管是什么社会制度，搞大型工程建设都有它自己的经济
规律，大型工程项目施工要降低造价、缩短工期、保证质 量是人们多年追求的目标，现在鲁布革做到了。 • 开始认真了解和学习国外在市场经济条件下实行的项目管 理的机制、规则、程序和方法。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
（4）催人奋起 促进改革 • 日本大成公司承包工程，在现场日本人仅二、三十人，雇用的400多
参加投标单位
有15家购买了招标文 件，8家进行了投标
中标单位
日本大成公司投标价 为8463万元，工期为
1545天 日本大成公司 以最低评标价
中标
十四局和闽江局及挪 威联合的公司投标价 为12132.7万元，比大
成公司高了30%
鲁布革冲击冲击了什么？
（2）开放门户 开阔眼界 • 日本大成公司是国际著名承包商，施工技
工 中采用“园形全断面一次开挖法”工法，既缩短工 期，保证安全，又节约资金上千万元。
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1987年6月3日，李鹏总理在中国施工工作 会议上提出了“全面推广鲁布革经验”；国
家 科委等五个部门联合发出通知要求全国施工 企业认真学习鲁布格经验，深化施工体制改 革。
鲁布格经验：工程监理制、项目法人负责 制、施工工法。
二、项目管理案例的启发和作用
鲁布革水电站
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•鲁布革经验汇入中国深化改革、
扩大开放的历史洪流，在更广阔
的范围进行与国际接轨的实践，
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并取得了丰富经验。
第一次按国际惯例进行水电 工程项目管理
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第一次利用世行贷款，引水 系统工程进行国际竞争性招 标
九十年代开始建设的二滩水 电工程，在新的历史条件下，
全面与国际惯例接轨
来由主管部门指定施工单位的做法，施工单位要 凭实力进行竞争，“业主”择优而定。
鲁布革引水系统进行国际竞争 性招标标底价为14958万元，工 期为1597天
引水系统是鲁布革水电站的卡 脖子工程，当时国内隧洞施工 技术还比较落后，施工器具主 要还是手风钻，人们以将信将 疑的态度接受了一个外国承包 商到中国进行水电工程施工的 事实。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
（2）资金来源
• 国家拨款，实报实销 由设计院编制多方会审的"五定概算"核定工程成本，工程局包干
• 银行贷款，还本付息。 鲁布革向世行贷款原定由水电部统借统还，后由云南省电力局偿还
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
（3）施工队伍的选择
• 国家统一计划，水电部指定，工程局执行。 在水电系统，基本上按地区分割，由当地工程局承担。一 些大工程由主管部门组织"大会战"。
二滩水电工程建设
工程的成功 建设说明
国际上在市场经济条件下长期积累的先 进的项目管理经验，对中国大型项目建 设同样起到了有力的指导和促进作用。 而二十年实践也说明，我国项目管理在 建筑市场规范化、法制化，工程管理专 业化、国际化等方面还有待进一步努力。
鲁布格项目的经验
投资无底洞
项目马拉松
走进大工地
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
（7）支付和结算程序 • 事先支付项目
主管部门按年度计划下达投资指标，参照本月进度下拨下 月投资。而核实工作往往滞后。 • 事后支付项目 除预付款外，承包商按每月实际工程进度，报送完成工程 量清单上的实物工程量，经工程师核实后进行进度付款。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
鲁布革冲击冲击了什么？
（2）开放门户 开阔眼界 • 大成公司先进的施工机械、精悍的施工队伍、先进的管理
机制、科学的管理方法引起了人们极大的兴趣。 • 大成公司雇佣中方劳务平均424人，劳务管理严格，施工
高效，均衡生产。 • 鲁布革工程管理局作为"代理业主"又是"工程师"的机构设
置，按合同进行项目管理的实践，也使人耳目一新。
项目管理案例分析
讲课内容
第一部分 项目管理案例简介 第一部分 项目招投标管理 第一部分 项目采购管理
第一部分 项目管理案例分析概述
一、项目管理概述
1、计划经济体制下的工程管理 拖家带口，整体迁移
2、项目法施工 鲁布革水电站管理经验、施工总 承包管理试点，精兵强将上前线， 两层分离（管理层与作业层分离）
二、项目管理案例的启发和作用
鲁布革水电站
• 鲁布革冲击波及全国，人们在经历改革阵痛的同 时，通过对比和思考，看到了比先进的施工机械 背后更重要的东西，开始反思在计划经济体制下 建设管理体制的弊端，探求"工期马拉松，投资无 底洞"的真正症结所在。
二、项目管理案例的启发和作用
鲁布革水电站概况
• 鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界处。电站由三 部份组成，第一部分首部枢纽拦河大坝为堆石坝，最大坝 高103.5米。第二部份为引水系统，由电站进水口、引水 隧洞、调压井、高压钢管四部份组成，引水隧洞总长9.38 公里，开挖直径8.8米，差动式调压井内径13米，井深63 米。第三部份为厂房枢纽，主付厂房设在地下，总长125 米，宽18米，最大高度39.4米，安装15万千瓦的水轮发电 机四台，总容量60万千瓦，年发电量28.2亿千瓦时。
（3）对比反思 发人深省 • 同样在鲁布革，即便到八十年代中期，鲁管局和
十四局签订了甲、乙方工程承包合同，执行国内 工程甲乙方投资包干有关规定，但因为投资包干 合同缺乏实施细则和可操作性，有了问题还得请 水电部解决，还没有脱离行政管理的框框。
鲁布革冲击冲击了什么？
（3）对比反思 发人深省 • 并不是大型工程建设项目注定要拖工期、超概算，而是因
“项目法施工”经过我 国建筑业企业的实践， 逐步与国际工程项目
管理接轨
2、项目法施工
以注册建造师执 业资格为基础
“项目法施工” 具有中国特色 的项目管理模
式
以项目管理的 “四控制一协调”
为主要内容
以实现项目管理 管理目标位根本
目的
一、项目管理概述
3、项目管理模式 以工程项目为对象，以项目管理为手段，按照项 目需要配备资源、强调企业组织为项目管理服务 的观念、强调以项目为中心实行成本核算、强调 实行根据项目需要动态配置资源、强调实行项目 经理负责制，落实目标管理。
一个工程，两种体制
（8）工程效益分配 • “建管分离”、“收支分离”，工程最终效益和施工单位
无关。盈亏最终由国家承担。 • 业主对工程效益负责
由于鲁布革管理局是"代理业主"、"摸拟业主"，鲁布革电 站建成后移交云省南省电力局接管。
鲁布革冲击冲击了什么？
（1）打破垄断 引进竞争 • 鲁布革首先给人的冲击是大型工程施工打破了历
一、项目管理概述
2、项目法施工 1987年，国家建设部按照国家
计划委员会总结推广鲁布革工 程经验的要求，正式提出运用 “项目法施工”，实行“项目 经理负责制”来推动建筑施工 企业的内部改革。
一、项目管理概述
2、项目法施工 项目法施工 根据施工企业经营战略和内外条件，
按项目的内在规律，通过生产力诸要素的优化配 置和动态管理，实现项目管理目标，提高工程投 资效益和企业综合经济效益的科学施工管理模式。
鲁布革冲击：迈出艰难的第一步
一个工程，两种体制
（1） 项目参与各方的关系
• 行政隶属关系或平行协作关系 鲁布革工程管理局和水电十四局同为水电部下属单位，均为“地师 级”。
• 独立经济实体之间的经济合同关系 鲁布革工程管理局是"代理业主"，又是工程师单位，按照和日本大成 公司签订的合同实施对工程的管理