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KPI成绩 能力态度成绩 总成绩
3、对考核对象提出总体性看法
4、进行偏差调整
5、对人员业绩划分等级
6、分析原因提出改进措施
7、考核结果的可信度分析
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1、什么是绩效反馈 所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的 形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。
绩效反馈是考核公正的基础
绩效反馈是绩效改进的保证
行比较分析。 单项指标的年度水平比较 单项指标平均水平年度变化趋势 考核指标总体平均水平比较
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1、对分析人员的要求
无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家
都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。
2、综合分析的内容
综合分析所有人员的各项指标 综合分析各类人员的业绩和地位 进行环境分析 进行重点分析
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3、绩效面谈实施
（1）面谈的内容及步骤
讨论每项 工作目标 完成及考 核情况 考查员工 在公司价 值观的行 为表现 评价员工在 工作能力上 的强项和有 待改进的地 方
营造和谐 的气氛
说明面谈 目的，步 骤和时间
分析成功 和失败的 原因
双方签字 认可
讨论需要 的支持和 资源
为下一阶 段的工作 设定目标
考核结果的统计与分析 绩效反馈与面谈
绩效申诉
绩效改进
绩效评价结果的应用
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横向比较，指的是以客体（指标、人员、部
门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分
析。 分析方法：统计学方法、数理统计、计量经 济学方法等。
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与计划（目标）的比较分析 单项指标的贡献分析
如“产品成本节约”会体现在“原材料采购成本”、“材料 利用”、“制造费用”、“销售费用”等方面，通过对这些
（4）面谈技巧——积极倾听
积极倾听的基本要求
专注
移情
接受
对完整性负责的意愿
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积极倾听的具体行为表现
使用目光接触； 展现赞许性的点头和恰当的面部表情； 避免分心的举动和手势； 及时提问和善意回应；
我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事 不失时机地复述； 我明白你的心情，假若… 避免中间打断说话者； 如果事情发生在我身上，我一定会也感到… 我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受 不要多说； 发生这样的事，必定会感到难过（兴奋） 听者与说者的角色顺利转换。 你似乎对…感到很不开心（喜悦）
T—Talk about positive outcome （着眼未来）
建设性反馈
E—Express consequence （表达后果）
S—Solicit input （征求意见）
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贡献型员工 冲锋型员工
在了解公司激励政策的前提下予以奖励提 出更高的目标和要求
沟通辅导
以制定明确的、严格的绩效改进计划作为 面谈重点
单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献。
个人考核指标完成均衡情况分析
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计算不同类型人员单项指标的平均水平
不同类型人员各组考核指标及综合指标比较
不同类型人员业绩的相互影响分析 3、同类人员部门之间的综合比较分析
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纵向比较是指以客体（指标、人员、部门、
类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进
准备好向主管 提出问题，解决 自己工作中 的疑惑和障碍
准备好个人发展 计划，正视自己 的有缺点和有待 提高的能力
安排好自己的 相关工作
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（1）建立和维护彼此之间的信任； （2）清楚地说明面谈的目的； （3）沟通过程中平等与双向互动； （4）认真倾听，适当记录； （5）避免对立和冲突； （6）集中在绩效，而不是性格特征； （7）集中于未来，而非过去； （8）优点和缺点并重； （9）以积极的方式结束面谈。
绩效反馈是传递组织期望的手段
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2、为什么要进行绩效反馈
员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达 到所定目标，行为态度是否合格，双方达成 对评估结果一致的看法
绩效反 馈目的
探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改 进计划
双方对下一个绩效周期的目标进行协商， 形成个人绩效合约 管理者向员工传递组织的期望 为员工的职业规划和发展提供信息
重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法
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安分型员工
堕落型员工
1、绩效面谈的准备工作 （1）管理者应做的准备
管理者 的准备工作
选择适宜的 时
准备应对面谈中 可能出现的问题
计划好面谈的内 容、程序和进度
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（2）员工应做的准备
员工的 准备工作
准备表明自己 绩效的相关 资料或证据
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成绩分布
35.44% 21.52% 13.92% 3.80% 1 12.66% 12.66%
成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分
考核成绩分布图
120 100 80 60 40 20 0 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31 34 37 40 43 46 49 52
讨论员工 发展计划
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（2）面谈座位安排
A
B
C
D
E
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（3）面谈的方法——注意技巧
认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型 的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才 谈话要具体，多使用客观的资料 能改善目前的这种状况呢？” 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 关注员工的长处，不要直接指责员工。 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 谈话不要绕弯子 太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！” 作报告等等。 等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 如，“张三写这个报告的速度比你快多 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， 了……” 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 22
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考核结果 差距与改 进措施 未来的任 务目标 资源配置 绩效反馈的内容
流程 激励机制
组织氛围 外部障碍
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1）具体原则 2）互动原则
3）对事不对人原则
4）正面引导原则
5）建设性反馈原则
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所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提 出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。 B—Behavior description （行为描述）