---高级管理人员或高级技术 人才短缺，组织缺乏对此 类人员的筛选技能与经验 组织没有设立人事部门或 缺乏相关专业人才或技术 经验，根据经验难以招聘 到合格的人员
猎头公司
职业代理 机构
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招聘信息发布广且迅速，成本较低， 设计不好会影响招聘效果 可以发布多种工作分类招聘信息 或引起法律上的麻烦
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20 40 60 20 30 100 50
19 2
32 12
42 18 6 1 22.5 10 33.5
85 85 40 40
1 6 6 1 1.5 5 10
21
44
42
24
人员雇佣过程
组织HR需求
内部 配备 选择 合格 申请人 队伍 发出 邀请 被接受 成为 组织 员工
GAP
申请人 队伍
组织HR供给
直觉性甄选 VS 结构性甄选
正式工作分析： 指出知识、技能、能力（ KSA）及其他重要的个人 属性 决定工作要件与工作者所 需具备的属性 依甄选人主观的想法，推断工 作者应具备的特质
标准化的信息收集：KSA 或重要特质的诊断
收集申请人的特质资格的 信息
非标准化的信息收集：印象式 的偏见
特定KSA或其他重要属性 的量化评估
外部
招聘吸引
筛选过滤
筛选过滤
招聘吸引
人员招聘
• • • • • • 界定招聘及招聘的目的（信息发布，pool） 招聘政策（人员偏好/多元化/赞助性行动/弹性） 招聘标准（战略分析/素质分析/任务分析） 招聘策略（where/what/how/when/who） 招聘评价（中间pool，绩效） 战略性招聘需要思考的问题
工作描述内容
• • • • • • • 工作标识 工作概述 工作职责 与其他工作（岗位）关系 工作权限 工作业绩标准 工作条件
工作设计方法
• • • • 传统的科学管理方法 人际关系方法 社会技术系统方法STS 辅助性工作设计
过度工作专业化带来的问题
• 每个人承担的工作十分简单与单调；使员工感到枯燥乏味， 从而产生厌烦和不满情绪，形成“效率玻璃顶”：影响效 率的进一步提升 • 残次品率上升，产品质量下降 • 员工工作情绪化，对工作不满，工作的责任心差，出现消 极对抗行为以及管理人员与工人的隔阂 • 缺勤率和离职率上升，优秀人力资源流失
建立转移概率矩阵
2000 销售管理 人员 销售代表 实习销售 员 工厂助 理管理 人员 2002 生产管理 人员 生产操作 工人 事务性工 作人员 组织外
销售管理 人员 销售代表 实习销售 员 工厂助理 管理人员 生产管理 人员 生产操作 工人 事务性工 作人员
0.95 0.05 0.60 0.20 0.50 0.90 0.10 0.05 0.75 0.10 0.80 0.70
9.
功能性工作分析FJA
数据Data
0 综合 1 协调 2 分析 3 编辑 4 计算 5 复制 6 比较 7 无重要关系
人 People
0 指挥 1 协商 2 教授 3 监督 4 接待 5 劝说 6 发表意见-用动作示意 7 服务 8 接受指示--帮助
物Thing
0 安装 1 精密劳动 2 操作--控制 3 开动--操作 4 熟练操作 5 照管 6 装卸工作 7 搬动 8 无重要关系
技能多样性
任务完整性
以经验感觉的 工作意义
任务重要性 感觉工作成果的责任
自主性
绩效 数量 质量 内在工作激励 满意度 缺勤率和离职率
反馈程度
对工作结果的 认识
缓冲减速因素 •个人成长需要的力量强弱 •能力 •工作关系的满意度 •监督关系 •工作环境
工作丰富化措施
• 增加工作要求，赋予更多的责任 • 赋予员工尽可能多的自主权和控制权，让员工而不是别人 来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度 • 畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效 • 获得发展与学习的机会（培训与开发） • 组成自然的工作群体，使每个员工都在自己的部门中了解 全面的情况 • 实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是 承担其中的某一部分 • 建立客户关系，让员工有同客户交往的机会
Topic1：为什么要关注人的问题？
• 人的管理问题长期伴随我们，为什么直到 最近才引起关注？
• “你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下那些 我的人，我就可以重建IBM公司”----IBM公司创始人沃森 • “许多年来，人们一直都在说，对于处于发展中的行业来 说，资本是一个瓶颈。而我已经不再认为这种看法是正确 的了。我认为真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招 聘及留住优秀劳动力方面的无能….”----IBM总裁 • “我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比 绝大多数的CEO都优秀。这些一流的人物在通用电气如鱼 得水”----Jack Welch, CEO GE
工作丰富化原则与前提
• • • • 员工绩效低落必须是因为激励不够，而不是培训问题 不存在其他更容易的改进方法 保健因子必须充足（薪水、工作环境） 工作本身的激励潜力还有待挖掘，即工作并不是足够有趣 和具有挑战性 • 在技术上和经济上可行 • 员工愿意接受
辅助性工作设计
• • • • • Part-time（非全日制工作） Job-Sharing（工作分享） Compressed Workweek（压缩工作周） Flextime（弹性工作时间） Homework or Telecommuting （在家工作）
工作分析与职位说明书
工作分析与人力资源管理
HR计划 人员招聘 任务 责任 工作说明 工作分析 权限 人员选拔
HR开发 绩效评估
薪酬设计 安全与健康 能力
工作规范
知识
技能
员工升迁 均等就业
工作分析方法
• • • • • • • • • 社会实践 访谈 问卷调查 观察 日志法 关键事件法 任务清单法 能力要求法 功能性工作分析
Topic3：人力资源管理环境
• 人力资源特征与变化：多元化 • 法律环境：HR面对一种什么样的法律环境？ 法律支持雇主还是支持普通民众？ • 雇主组织与员工组织 • 文化与人力资源管理
Topic4：人力资源管理的”基石”
• 职位管理思路：职位分析与职位说明书 • 职位设计与工作激励 • 传统基石遭遇的问题与挑战：才能分析与 素质描述
人力资源管理
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0.05 0.35 0.30 0.05 0.15 0.10 0.30
预测转移数量矩阵
某汽车部件生产商2004年员工内部供给数量矩阵
2004 2002年 销售管理人员 销售代表 实习销售员 工厂助理管理人员 生产管理人员 生产操作工人 事务性工作人员 组织外 销售管理人员 销售代表 实习销售员 工厂助理管理人员 生产管理人员 生产操作工人 事务性工作人员 合计内部供给
外部环境
内部环境
人力资源 活动 人 力 资 源 的 有 效 性
目标
经济状况
政府法律
工作的 性质
组织的性质： 战略和目标 员工及工 作群体的 性质பைடு நூலகம்
工会
人员配备 人员发展 雇佣关系 报酬 评价
组 织 的 有 效 性
Topic2：谁是人力资源管理者？
• 人力资源管理是一门专业研究，还是更广泛的人 类天赋的一部分？人力资源管理的专业性是如何 体现的？ • 人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩 效的各种政策、管理实践以及制度（Raymond A.Noe)
几种常见招聘方法的比较
Methods
内部员工 推荐 校园招聘
Advantages
节省广告费用，能得到忠诚可靠的 员工，营造冷漠组织中的家庭氛围 能够吸引到优秀的人才，能部分地 进行初步筛选，宣传公司形象和文 化，加强企学合作 能得到素质高的经理人员，节省招 聘与选择时间 节省时间与精力，提供人员筛选技 术，保存档案等服务
HR技能领域
核心使命：工作生活质量
• • • • • • 劳动报酬 人际沟通 工作的安全性 工作时间 工作紧张程度 参与决策的广度和深 度 • • • • • 工作中的民主性 利润分享 退休金权利 福利计划 工作环境设计科学化
HRM管理目标
• • • • • 实现组织的目标 开发组织人力资源管理政策制度 塑造与提升优秀组织文化 建设激励发展员工队伍 提供良好的工作环境与工作条件
能力清单问卷AIQ
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 动态力量：重复地、不间断地运用肌肉力量的能力； 躯干力量：运动能力的派生，是指重复使用躯体肌肉后，躯体的抗 疲劳能力； 静态力量：指用于举起、推动、拉动、携带物体的力量； 爆发力量：在一瞬间释放出的最大力量； 局部灵活性：躯体、手臂、腿部肌肉在运动中的伸展能力； 动态韧性：经过剧烈的、重复的弯曲运动后，肌肉的恢复能力； 躯体协调性：协调同时运动的躯体各个部位或主干部位的能力； 躯体的平衡性：在不稳定的姿势或有推力的情况下，躯体保持平衡 的能力； 耐力：持续操作而躯体不感到疲劳或力竭的能力