苹果公司的供应链分析 一、引言苹果公司‐美国著名老牌计算机公司，成立于1977年，是个人电脑最早的倡导者和著名生产商。

它所生产的苹果系列电脑，包括iMac，PowerMac，ibook，Powerbook等产品线的众多硬件产品，一直是个人电脑市场的主流产品之一，并曾提出过很多新概念，其产品也掀起过多次流行潮，风行一时。

Mactonish操作系统也是苹果公司出品的著名个人电脑操作系统，专门从事开发、制造、销售个人电脑、服务器、外围设备、计算机软件、联机服务及个人数字式辅助设备。

是1995年度全球第三大个人电脑供应商，位居当年"世界百大信息技术公司"排行榜第11位，"世界软件厂商最大50家"第25位。

94、95年度在全球多媒体市场占有率高踞榜首。

上世纪90年代中期，苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。

但经过苹果公司的供应链革命，使其高效运作的供应链和物流体系使它在全球IT行业不景气的情况下逆市而上，依照不同需求，为客户量身定做计算机，与客户直接的沟通使苹果更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。

直接经营模式使苹果与供应商、客户之间构筑了一个一体化的供应链管理，保证了供应链的无缝集成。

本文结合供应链的部分原理着重阐述了苹果公司是如何通过有效的供应链决策来打破传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给，从而形成了以客户为供应链核心的业务平台以及通过对苹果公司供应链系统管理的研究带给目前国内企业的一些启示。

二、苹果公司的供应链供应链和供应链管理是两个截然不同的方面。

供应链是个过程，而供应链管理是个活动或者叫管理活动。

所以，首先从概念入手对供应链和供应链管理进行分析，并在此基础上对苹果公司的供应链管理作出研究和探讨。

（一） 关于供应链所谓供应链, 是指产品生产和流通过程所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

即由物料获取、物料加工, 并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。

它以市场组织化程度高、规模经营的优势, 有机地连接生产和消费, 对生产和流通有着直接的导向作用。

（二）苹果公司所遇到的困难上世纪90年代中期，世界著名的苹果电脑公司陷入了其历史上的危难时期。

1996年，苹果公司的销售收入下降了17亿美元，但其库存成品的价值却高达7亿美元。

一方面，公司的新产品脱销，使得电脑的分销商感到十分被动，大量的客户转向了竞争对手；而另一方面，公司的其他产品却严重过剩，大量的成品存货不得不大幅度降价出售，公司处于一种无利润销售的状况之中。

苹果电脑当时的股票价格已经跌至13美元一股，一些行业分析家甚至认为，奄奄一息的苹果电脑是即将被行业竞争所淘汰的公司之一。

事实上，与电脑行业的新起之秀戴尔公司相比，苹果电脑在产品的设计与制造方面具有无可置疑的技术优势，而在市场营销的战略与供应链方面却存在着相当大的问题。

典型的问题之一是对市场需求预测出现连续的失误，造成一方面是某些产品的供不应求，另一方面却出现大量的产品供过于求的情况。

（三）苹果公司供应链的改革过程 苹果电脑的供应链革命库克的来临，给苹果电脑在带来了一系列深度的供应链关系改革： 第一，降低公司的在产品的存货成本。

这是整个改革的最基础的环节。

主要的措施是简化了产品计划，把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式。

这样一来，就大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量。

第二，通过对客户直销，准确预测市场需求，降低公司的成品库存。

在市场营销方面,公司实施了互联网的销售战略，开始在公司的专卖店直接接收客户的订单，并为他们进行产品的配置。

第三，重组公司的供应商关系，形成一个更紧密地产品生产合作的价值链条，从而降低公司的材料研发与供应的成本。

苹果电脑采取的最重要的手段首先是将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体。

同时，向这些零部件的供应商经常地传递市场预测的信息，并要求他们及时地从离公司最近的配送中心向生产线供货，这样便形成了一个非常有效的供应商网络。

第四，降低产成品仓储及运输的成本。

改革开始后，公司在美国国内的许多仓库及产品配送中心被关掉了。

因为，只要是仓库，总是或多或少地倾向于多储存货物。

苹果电脑开始了从生产到客户进行直接交货的革命。

这样一来，使得公司总体的仓储与运输的成本得到了相当大的节省。

第五，将公司非核心竞争力部分的业务外包出去，既提高了生产制造的效率，又相应地节省了不必要的制造成本。

譬如，苹果电脑过去一直生产PC机的主板，在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。

随着一系列改革措施的深化，苹果电脑的经营效益情况开始有了明显的好转。

(四)苹果公司供应链改革的成果到1998年9月，苹果电脑的总体库存已比1996年底的水平下降了82%，从1996年的平均库存27天下降至只有6天，比当时的戴尔公司的平均库存水平还少一天的时间。

到1999年9月，公司连续两年盈利，利润从1997年的亏损一亿八千万美元，变成了盈利一亿一千多万美元，到1999年9月，苹果电脑的股票从1996年的每股13美元上升至每股超过100美元。

从2004年第四季度致力于减少流通渠道中的库存数量开始，到第二财季，苹果公司账上的库存只有1亿美元，比前一季度少了将近50%，分销渠道的库存周转少于四周半，公司净利为1400万美元。

从案例的分析上看，苹果公司完善企业的供应链可以从以下三个方面去着手工作：通过改革管理与流程来减少存货、通过采用现代信息手段来增加存货营运的效率、通过改变战略合作的关系来减少存货。

三. 苹果公司供应链管理(一)关于供应链的管理供应链管理，就是为了满足顾客的需要，在从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制。

供应链管理是人们在认识和掌握了供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上, 利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能, 对产品生产和流通过程中各环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控, 以期达到最佳组合, 发挥最大效率, 迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理是在现代科技促进产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理, 企业间作为贸易伙伴, 为追求共同经济利用的最大化而共同努力。

(二)苹果公司的供应链管理 1． 加强对供货商的管理 压缩响应时间 在全球经济一体化的大背景下,随着市场竞争的不断加剧,经济活动的节奏也越来越快, 用户在时间方面的要求也越来越高。

用户不但要求企业要按时交货,而且要求的交货期越来越短。

因此,企业必须能对不断变化的市场作出快速反应,必须要有很强快速组织产品生产的能力,源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场,以赢得竞争。

因此，苹果公司对供货商制定了一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检视每一家供货商的表现，做为保留或淘汰的依据。

苹果的评估做得非常仔细，对供货商非常了解，这套系统也有助于供货商做内部管理。

同时，苹果公司将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在苹果公司工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。

苹果本身的零件库存不到2 小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4 小时。

在当前的市场环境里,如果要达到快速响应用户需求的目的，仅靠一个企业的努力是不够的。

供应链必须具有灵活快速响应市场的能力,通过各节点企业业务流程的快速组合,加快了对用户需求变化的反应速度。

很明显，苹果做到了。

2． 强化库存管理 加大信息共享传统供应链管理中通常存在一个“需求放大效应”，即上游企业所获得的需求信息与实际消费市场中的顾客需求信息存在很大的偏差,上游企业不得不维持比下游企业更高的库存水平。

需求放大效应是需求信息扭曲的结果,供应链企业之间的高库存现象会给供应链的系统运作带来许多问题,不符合供应链系统整体最优的原则。

为了解决这一问题,苹果公司采用了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理用户库存,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,其结果是降低了供应链整体的库存成本,提高了供应链的整体效益,实现了供应链合作企业间的多赢互惠。

也就是说，和苹果做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚苹果未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被苹果撤换。

对苹果来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。

那么在合理地进行库存管理的过程中，苹果和供货商之间如何保持相应的库存水平，或者说供应链各成员企业之间如何通过同步化的生产计划来解决生产的同步化。

这牵涉到另外一个关键的问题：双向信息共享。

信息共享是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助企业作出正确的决策。

供应链的协调运行建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复 杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了链管理的运行效率。

3． 降低研发和设计比重，放大伙伴价值由于任何企业所拥有的资源都是有限的,它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势,因而企业要想在竞争中获胜,就必须将有限的资源集中在核心业务上。

与此同时,企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系,将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成,充分发挥各自独特的竞争优势,从而提高供应链系统整体的竞争能力。

苹果的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。

和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。

苹果的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。

关键在于：苹果把一些计算机的研发和设计工作，交给苹果的代工合作伙伴承揽。

这些合作企业原本就有设计能力，有些企业甚至将自己变成了计算机设计制造生产的百货公司，只要有需求，他们可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。

如此一来，整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。

而遇到困难时，彼此也较能体谅。

苹果公司充分强调了其通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系,以强强联合的方式,使每个企业都发挥各自的优势,以实现价值增值链上的多赢互惠效果。