（二）分层级：依类型或初、中、高或一般、资深或依熟练 程度 1、先分行为类型，再依行为程度（范例三） 名称
行为特征
沟通
A.对他人了解之深度 A.-1缺乏了解，误解对他人的之学及行动觉得意外；… A.0不适切，为显现对他人明确的洞察力，… A.1 了解当下的情绪和陈述的内容，但不是两者都了解。 A.2 情绪和内容两者都了解… A.3 了解涵义，了解现有尚未说明的想法、担心或感觉… B.倾听与回应他人 B.-1缺乏同情心冒犯他人… B.0不适切或未显示出倾听之意。 B.1倾听，听出他人的感受或涵义… B.2表现出愿意倾听，…，刻意营造谈话机会，…
「胜任力」的特性
胜任力的特性1 从「胜任力」本身来说： 1. 「胜任力」是可以被具体定义的。
2. 「胜任力」是可以被观察、被衡量的。
3. 「胜任力」是有一组实际具体行为的。 4. 「胜任力」有如积木，是能被分离、组合、堆栈，根据 工作、任务不同而巧妙运用的。
胜任力的特性2 从「 胜任力」拥有者来说： 1. 「 胜任力」是可以被培训、发展及文化影响而提升、改 变的。 2. 「 胜任力」与工作绩效是息息相关的，是必须带来卓越 绩效的。
「胜任力」的分类
「胜任力 」的分类1 Spencer&Spencer(1993)将胜任力区分为五种基本特质
1.动机(motives):导致个人行为的一致性思想或欲望。
2.特质(traits):一种生理特性，对情境和信息的一致性反应。 3.自我概念(self-concept):个人的态度、价值观或自我观感。 4.知识(knowledge):一个人在特定领域中所具有的信息。 5.技能(skill):执行某特定任务的能力。
联合探索法实例
资料交集 文献探讨 建立 正式量表
•建立初步架构
问卷调查 + 专家会议
正式施测
•修正架构
结果分析 量表编制 预试分析
•发展问卷初稿 •重要性分析 4.0 → 3.82
•内部一致性分析信 度a>0.7 •项目分析高、低分 组P>0.05
•效度分析 验证、探索因素分析
确认胜任力
•效标关联效度分析工作绩 效 人口统计变项
「胜任力 」的分类3
DDI的实务研究，胜任力有另一种分类方式，即在一组织内
胜任力可依组织层级及适用范围分为：
1.公司成员全体必须拥有的【核心胜任力】 2.管理阶层所必须具备的【管理胜任力】 3.各个不同部门、功能所分别拥有的【功能胜任力】
1.核心胜任力C(Core)
指全公司每一位员工都需要拥有的胜任力 • • • • • 全面性的 文化性的 态度性的 较难训练 甄选门坎
胜任力行为编写注意事项2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复避免混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描述。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。
9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同 仁在应有之行为表现。
10. 同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性， 或困难度能由浅渐进至深。 11.关键行为应是该职位可以展现的行为。
2、依行为程度给不同的分数（范例二）
名 称 定 义 关 键 能迅速解决，能将影响降至最 小。 1.处理事情能从各种不同角度看问题。 2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 3.具有承担风险的胆识与自信。 4.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 5.发掘潜在问题或机会 6.找出业务相关资料的趋势或关联性。 7.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
专家会议
•定义（脑力激荡发）： 1.工作或职位 包括目前及未来的重要职责 结果评估（应用绩效指标） 2.胜任力 基础—工作上必备 卓越—表现优秀者所具备 3.达成绩效的障碍 • 填写胜任力需求调查问卷 • 小组会议讨论并达成共识
关键事例 面谈
资料分析
效标验证
4.联合探索法

将上述的方法，加以联合一并来使用。其所谓的联合探索方式，就是 结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜任力模式。
• 面谈 • 360评鉴
胜任力
战略、胜任力、人力资源关系系统图
愿景、使命、价值观、目标
战略
内容 方法
工作计划
工作/任务 绩效指标
胜任力模型与架构
工作所需胜任力 工作中行为
绩效管理系统+培训发展系统
三、常见的胜任力模型及其考虑点

1、胜任力特性与类别

2、常见的胜任力种类

3、常见的胜任力模型种类
4.可携式胜任力P（Portable）
指依组织部门专业区分，但各部门都需要 • • • • 跨部门有共通性 技术、知识居多 可培训的（OJT） 可测试的（证照制度）

3.常见的胜任力模型种类
C(Core) C.M.F(Core ,Managerial,Functional) C.J(Core +Job) J(Job)
1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 2.发掘潜在问题或机会。 3.找出业务相关资料的趋势或关联性。
4、依程度对应行为（范例六）
名称 定义 关键行为 学习阶段 关键行为 应用阶段 关键行为 熟练阶段 关键行为 教导阶段 问题分析与解决 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影响 至最小。 1.处理事情能从各种角度看问题。 1.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 2.具有承担风险的胆识与自信。 1.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 2.发掘潜在问题或机会。 1.找出业务相关资料的趋势或关联性。 2.能教导其他同仁，正确表现关键行为。
数据收集分析实例1
公司名称
远西
管理胜任力 领导能力
专业胜任力
商品知识、市场敏 感度
人际胜任力
信心、企图心、同 理心、亲和力
六月
活动的掌控、业绩 商品知识、商品规 的督促、人员控管、划、促销活动熟悉 单位协调能力 商品趋势
「胜任力」理论1
冰山模型 技能 知识 自我概念 潜在特征
外显行为
是高绩效者绝对所需要的 但并不足够
特质
动机
是成就大事的重要推手
「胜任力」理论2
因果流程理论
意图 个人特质 动机 特质 自我概念
行动 行为
结果 工作绩效绩 效
知识
「胜任力」的结构

「胜任力 」的结构
名称
定义
行为 发展方式 事例（STAR） 问题题库
3.专家会议法
• 专家会议法可以分为以下四个步骤： 1.专家会议 2.确认关键事例， 3.数据分析，4.验证胜任力模式
• 专家会议的成员是集合了组织内、外的专家如：该项工作或职位
的主管、人力资源部门专家、顾问（胜任力专家、行为专家、导 入专家）、顾客、该工作或职位表现优秀的员工等。
Dr.Spencer专家会议法流程图

什么是胜任力？
1.胜任力的概念 2.胜任力的由来 3.胜任力的架构
4.胜任力在人力资源上的运用
Compentency
胜任力

胜任力的由来
麦克里兰
1950年美国国务院选拔外交官-亚非拉地区（90%的外交官被退了回来） - 欧洲（比较成功） -访谈、对比 -几项重要的能力差异 -“跨文化敏感
度”
根据优秀外交官列出了几项必备能力 -优秀外交官模型-作为标准选拔外 交官-能够成功留任。
资料收集
行为事 例访谈
360度 评价
专家系统 数据库
观察
Spencer&Spencer工作能力评鉴法
工作任务 工作胜任力 需求
※完成工作的要求 ※执行工作表现优越者之特质 ※胜任力模型
验证 胜任力模型
※关键事例访谈 ※测验 ※评建中心评量
应用
※甄选 ※训练 ※事业发展 ※绩效评估 ※接班人计划 ※训练、专业发展项目之评估
行为架构与呈现方式
一、由浅至深4-7项一组行为 1、实务运作时，由实用单位自行订定之（范例一）-楼面主管 名称 问题分析与解决
定义
关键行为
能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能将影 响降至最小。
A.处理事情能从各种不同角度看问题。 B.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 C.具有承担风险的胆识与自信。 D.能产生突破性/创新的解决方法或点，并评估其可行性。 E.发掘潜在问题或机会。 F.找出业务相关资料的趋势或关联性。 G.能独立办别问题或例外事件可能的因果关系。
管理者 领导者
3、各自独立一组行为，部分重复或完全独立（范例五）
名称 定义 问题分析与解决 能预见问题防范于未然，或当问题发生时能迅速解决，能 将影响至最小。
关键行为 1.专员
关键行为 2.资深专员
1.处理事情能从各种不同角度看问题。 2.有效解决责任楼面之突发或异常问题。 3.具有承担风险的胆识与自信。
胜任力行为编写注意事项1
1.胜任力结构的完整性应包含：胜任力名称、定义及一组关 键行为。 2.胜任力名称、定义及关键行为，三者间应能在涵义上一脉 相传所串联。 3.名称以容易记忆、顺口为原则，不宜标新立异造成难以记 忆或拗口。 4.若名称、定义已有约世俗成或一般性之解释时，则宜配合 之，不宜另立定义制造混淆。 5.一组关键行为以4-7项较为恰当。
2.管理胜任力M（Managerial）
指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 • • • • • 依专业区分 依部门区分 技术、知识居多 可培训的（OJT） 可测试的（证照制度）
「胜任力 」的分类2 Byham&Moyer(1996)则认为： 「胜任力 是指一切与工作 成败有关的行为、动机及知识的总称，而这些行为是可以被