2.系统化原则 – 建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部 联系 – 将部门绩效与公司绩效关联，强化公司内部的 团队导向，促进组织内部一致性
有效绩效管理体系的 设计原则
– 结果与过程指标 – 业绩与行为/能力指标
4.平衡原则
2.1 基于战略的绩效设计总体思路（2）
p 通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，并构成了业绩考核的主要内容
关键绩效指标
责任部门
• 集团管控体系建立与维护
• 工程与设计规范符合度 • 基础管理体系建立与维护
（供方库、数据库等） • 设计变更数量
• 融资计划达成率 • 公共关系维护
• 预算资金计划偏差率 • 月度资金计划偏差率 • 设计差错造成的成本增加 • 招标、采购及时率 • 采购产品的合格率 • 现场签证数量 • 危机事件处理能力
经营目标
以地产业务为核心
加强酒店/物业/建 筑装修业务独立、 市场化运作
探索进入新行业
销售收入及其增长 率
净利润及其增长率 行业排名及影响力
市场布局“1+3”，三年内 实现省内省外业务“三相当”
产品体系“3+2”，逐步提 高后者的投资比例
业务模式：探索合作开发模 式
酒店：三年止损，五年盈利， 长远分拆上市，独立核算
•产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区 大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极 介入保障性住房建设领域，适当发展商业地 产项目
•价值链：积极探索新型对外合作开发模式， 如股权合作模式等，实现资源的高效增值， 进一步壮实碧桂园品牌的市场基础
1.3 最终形成集团战略目标体系
业务选择及 定位
“十二五” 战略目标
• 有效投诉关闭率 • 客户服务体系建设与维护
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题
I1 组织优化
I2 资源优化 与配置
关键成功因素
运营模式 组织能力 资源拓展与维护
架构和管控模式 流程体系 管理成熟度 人员能力
分析与监控
I3 战略与 风险管理
战略制定与执行 风险监控体系
事前防范 事中检查 事后审计
1. 2011年集团战 略要求
强化优势
强抓执行
2. “1+3”管理思路
全面提速
持续发展（又快 又好）
1个管理目标： 项目利益最大化
3个管理中心
3项管理抓手
3级管控体系
3. 战略主题
品牌溢价/品质
全价值链运营：优化 资源配置（集团）
组织优化
收入增长 效率/效益增长
4. 拟选考核指标（区域）
类型
指标名称
• 战略规划及执行情况
• 审计有效性 • 审计问题整改及时性
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题 L1 人力资本
关键成功因素
数量
人才梯队建设
质量
效能发挥
L2 企业文化
企业文化建设
关键绩效指标
• 管理人员储备 • 关键员工流失率 • 关键员工培养与输出
• 关键岗位及时到位率 • 培训计划达成率 • 整体人力资本效能（投
I1运营模式 I2组织能力
I3资源拓展与维护 I4分析与监控
I5战略制定与执行 I6风险控制体系
学习与 成长层
面
人力资本 企业文化 信息系统
L1人才梯队建设 L2企业文化 L3信息化建设
1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（2）
实现可持续快速增长，进入并保持行业前五名
财务
客户
内部 运营
财务 （35%）
客户 （15%）
1.合同销售额 2.净利润 3.销售净利润率 4.客户满意度
5.项目关键节点完成率
内部运营 （40%）
6.工程质量考评 7.管理费用控制率
C5有效投诉关闭率
F6资产周转率
C6客户服务体系建设与维护
F7投资回报率
C7品牌当地影响力
F8内部收益率
C8媒体负面曝光/群诉次数
F9费用控制率（营销/财务/管理） C9工程质量投诉率
F10区域市场占有率
C10二次返修率
F11土地储备目标达成率
F12融资计划达成率
F13预算资金计划偏差率
F14月度资金计划偏差率
• 设计院 • 设计院
• 财务资金部/区域 • 项目总办/区域/项目 • 区域/项目 • 区域/项目
• 净利润 • 投资回报率
• 财务资金部/区域/项目 • 财务资金部/区域/项目
• 费用控制率（营销、财务、 • 各部门/区域/项目 管理）
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
战略主题 C1 品牌溢价
碧桂园控股集团有限公司
组织管控、流程管理体系咨询项目
基于战略的组织绩效方案设计
报告目录
1. 集团战略梳理 2. 集团绩效管理体系框架方案
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
1.1 集团已形成完整的理念体系（1）
绩效工具
BSC
战略线 （KPI）
战略愿景/ 目标
战略举措 及KPI
计划线 （PPI）
集团经营计 划/项目计划
总部
总裁 区域1 区域2
区域N
集团 半年度 一级 考核
因果分析法部门KPIFra bibliotek部门计划
部部 部 部 门门 门 门 1 23N
部门 半年度 二级 考核
2.1 根据集团战略地图，梳理具体关键指标（3）
I内部运营
I1产品设计的创新性 I2产品研发计划达成率 I3产品设计顾客投诉次数 I4工程与设计规范符合度 I5基础管理体系建立与维护（供方 库、数据库等） I6设计变更数量 I7集团管控体系建立与维护 I8项目宏观计划达成率 I9产品综合缺陷率 I10分户验收一次合格率 I11公共关系维护 I12设计差错造成的成本增加 I13招标、采购及时率 I14采购产品的合格率 I15现场签证数量 I16危机事件处理能力 I17战略规划及执行情况 I18审计有效性 I19审计问题整改及时性
战略主题 F1 收入增长
F2 效率增长
关键成功因素
主营业务收入
可持续的开发资源 销售回款 确认收入（入住面积） 集团品牌溢价
关键绩效指标
• 土地储备目标达成率
• 销售回款 • 销售利润率 • 销售面积 • 销售收入（额）
责任部门（示例）
• 投资拓展部/区域
• 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目 • 营销中心/区域/项目
物业：匹配地产业务，提高 客户满意度和社会认同度
建筑装修：项目综合排名进 入集团前三名
1.合同销售收入突破千亿， 年增长率30%以上 2.净利润突破百亿，年增长 率25%以上 3.行业排名进入并保持前五， 打造受人尊敬的百年品牌
区域/产品均衡 发展
板块协同发展
可持续的快速 增长和行业影
响力
1.4 基于战略目标体系，构建碧桂园集团战略地图（1）
2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架 2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计 2.3 相关部门反馈及项目差异化处理 3. 附录：行业企业绩效考核方式简介
2.1 集团绩效管理体系的设计原则（1）
1.战略导向原则 – 以战略目标为导向 – 自上而下的绩效指标分解
– 关注重点部门 – 关注薄弱环节 – 简单易操作 3.聚焦原则
可持续快速增 长，进入并保 持行业前五名
4. 合同销售收入年增长率不低于30%。2014年实现销售收入1000亿 5. 净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿
1.1 并设定了“十二五”期间的战略目标（3）
“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模 突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团
关键成功因素
知名度 美誉度
行业地位 品牌宣传推广 产品品质提升 服务品质提升
忠诚度
关键绩效指标
• 销售收入 • 销售利润 • 品牌当地影响力 • 营销推广费用控制率
• 客户满意度 • 业主入住率
• 客户忠诚度 • 客户推荐购买率
责任部门
C2 客户 满意度提升
产品品质提升 客户关系管理
客户投诉管理 提升客户服务水平
“十二五”期间，集团的总体战略目标：
以地产业务为 核心，各板块 协同发展
1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板 块的独立化、市场化运作；
规范市场布 局和产品体 系
2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比 例逐步趋向均衡；
3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效 应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。
战略目标
主要战略举措
1.以地产为核心，各版块协同发 展
2.以“1+3”市场布局，形成 “3+2”产品系列
3.可持续的快速增长，进入并保 持行业前五，提高集团行业影响 力和话语权
1.强化战略管理：进一步提高集团层面 和各业务线的战略制定和执行能力
2.加强风险管理：通过三道防线和九项 制度推动风险管理从粗放到精细。防范 内外部风险
使命： 希望社会因为我们的存在 而变得更加美好
愿景：打造百年精典企业
价值观： 有良心有社会责 任感
百年：
传承品牌文化精髓，升华碧桂园 的企业品质，打造稳健发展、持 续经营、回馈社会、备受敬重