【案例分析题一】某家制造公司正在考虑将一种新的智能家居产品投放到大多数该类产品由批发商出售并且由他们为零售商供应产品的市场中，整个市场规模大约价值为4400万元（按制造商的价格计算），数量大约为360 000件产品。
公司调查到在该竞争市场中存在市场领先者约占市场份额的30%。
而且在这个竞争市场中零售的购买力也不断增强。
公司将考虑以下2个方案：方案A：生产高价且出售给批发商的产品方案B：生产自有品牌直接出售给零售商的产品市场领先者和该公司实施这两种方案的相关信息如下：要求：根据以上资料回答以下问题：1.在市场领先者占有市场份额的30%情况下，计算公司实施方案A或方案B要分别获得多少市场占有率才能达到盈亏平衡。
（10分）2.请评估公司的这两个方案的优劣和给出您的建议（10分）指南：•管理会计应用指引第400号——营运管理第十六条…应充分应用本量利分析、敏感性分析、边际分析等管理会计工具方法，为营运计划的制定提供具体量化的数据分析，有效支持决策。
知识点：营业利润=销售收入—总成=销售量*（单价—单变）—固定成本贡献边际=销售收入—变动成本贡献边际率=贡献边际/销售收入变动成本率=变动成本/销售收入贡献边际率+变动成本率=1•保本状态（1）总收入＝总成本（2）贡献边际＝固定成本（3）不盈不亏（4）安全边际指标均为零（5）保本作业率百分百•保本量＝固定成本 /（单价—单变）•保本额＝保本量* 单价•（1）安全边际指标•安全边际量＝销售量－保本量•安全边际率＝（销售量－保本量）/ 销售量•（2）保本作业率＝保本量/ 销售量•（3）安全边际率＋保本作业率＝1•（一）经营杠杆的意义•利润变动率大于销量变动率的现象，称之为经营杠杆。
•（二）经营杠杆系数的计量•经营杠杆系数•=息税前利润变动率/销量变动率•企业通常可以通过增加销售额、降低单位变动成本、降低固定成本等途径使经营杠杆系数下降，从而降低经营风险。
【案例分析题二】道奇快餐公司在过去的5年里快速增长，已经成长为拥有200家分店的食品连锁公司，在这些分店中，80%是公司特许经营的，而两家直营店A分店和B分店，在所有分店中增长性最好，最近这两个直营分店都在考虑增加新品种“比萨饼”的经营。
增加比萨饼品，每家饭店需要花费180,000元购入炉具和烘烤设备。
目前A分店的总投资额为890,000；收益为1,100,500元；费用为924,420元；扩大经营进军比萨饼市场，将新增利润30,600元；B 分店的总投资额为1,740,000；收益为1,760,800元；费用为1,496,680元；扩大经营进军比萨饼市场，将新增利润30,600元。
道奇快餐公司采用投资收益率指标对管理人员进行经营绩效评价。
每家分店的管理人员有权决定是否新增比萨饼的经营。
要求：1.试计算A、B分店在未增加比萨饼前的投资收益率，比萨饼项目的投资收益率比萨饼项目的投资收益率，以及A、B分店在增加比萨饼后的投资收益率；（7分）2.假设资本成本率为14%，试计算增加比萨饼前、后的A、B剩余收益。
（7分）3.从道奇快餐公司而言，是否应接受A、B两家分店的扩张计划（增加比萨饼项目），如果这两家分店是特许经营的分店，其结果将有什么变化？（6分）指南：管理会计应用指引第600号——绩效管理第四条绩效管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括关键绩效指标法、…管理会计应用指引第601号——关键绩效指标法第十一条企业的关键绩效指标一般可分为结果类和动因类两类指标。
结果类指标是反映企业绩效的价值指标，主要包括投资回报率、净资产收益率、经济增加值、…知识点：•投资回报率•ROI 公式•投资回报率 = 业务部门的净利润 / 业务部门的资产额–ROI 能反映投资中心的综合盈利能力，具有横向可比性，有利于评价各投资中心经营业绩的优劣，也可作为投资机会的选择依据。
•剩余所得(RI)•剩余所得 = 业务部门的净利润 - (业务部门的总资产×必要的报酬率)•剩余所得(RI) vs. 投资回报率(ROI)•ROI 是相对指标，可以在不同规模、不同资本投资的项目间进行比较；但 ROI 可能会使部门经理放弃高于资金成本，而低于目前部门 ROI 的机会，或者减少使得现有的 ROI 较低但高于资金成本的某些资产，使部门的业绩获得较好评价，但却伤害了企业整体的利益。
•RI 指标评价部门业绩可以导致经理选择高于回报率的任何项目，以使部门目标与公司整体目标协调一致。
但RI是绝对数量指标，不适合用来比较不同规模投资部门的盈利性。
•ROI、RI 均侧重于集团公司对下属的投资中心的考核。
【案例分析题三】QM是国内一家知名的家具公司，近些年来随着市场的变化，公司面临着业务结构调整、客户盈利性走低的威胁。
因此，公司决定实施相关多元化战略，并配合此战略提出分权管理的控制系统，下设三个分公司，按照责任对象的特点和责任范围的大小将三个分公司分为成本中心、利润中心和投资中心进行业绩评价和考核。
第一分公司为第二分公司提供半成品，由于半成品具有特殊性，该半成品没有市场价格可供参考。
因此，不便考核第一公司的收入，公司规定，第一分公司只对其可控成本负责，每季度不超过1000万元。
低于规定的，按低于规定的数值给与1%的奖励。
第二分公司生产产品A，可以对外销售，也可以出售给第三分公司用于更高级产品的进一步生产。
公司规定，第二分公司每季需完成800万元的部门睡前营业利润，超过部分按2%给与奖励。
第三分公司业务较分散，除可以利用第二分公司产品进一步加工高级产品外，还涉及房地产、旅行社等项目，鉴于该公司实际情况，公司规定其经理可以自主确定对项目的投资，但要求投资回报率不能低于15%，产品可自主定价，只需报总公司备案即可，公司规定，第三分公司投资报酬率在最低回报率之上每提高一个百分点，奖励10万元。
1、分别说明三个分公司属于什么类型的责任中心并说明原因。
2、第二分公司和第三分公司因内部产品转移价格的定价发生了分歧。
请说明内部转移价格的种类，并进一步说明最理想和最差的转移价格及其理由。
3、从公司总体利益出发，说明第三分公司的考核指标存在的不足，并进一步说明改进的措施。
知识点：•责任中心的类型•责任中心是“将企业经营体分割成拥有独自产品或市场的多个绩效责任单位，然后将总部的管理责任授权给这些单位，之后通过客观性的业绩评价指标体系实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营成果”的一种管理制度。
•责任中心也称为战略性业务部门(SBU)，是企业的一个组成部分。
责任中心的管理者必须对本部门的成本、利润、收入或投资承担责任。
•凡是管理上可以分离、责任可以辨认、成绩可以单独考核的单位，都可以划分为责任中心，大到分公司、地区工厂或部门，小到车间、班组。
•责任中心的类型• (一) 收入中心– 1.营收中心的经理负责销售，不负责与所销售产品相关的制造成本。
•(1)收入中心有定价权：使用销售预算作为考核指标。
•(2)收入中心没有定价权：收入中心经理对销售量负责。
•(二) 成本中心– 1.成本中心的经理负责控制本部门成本，不负责收入或投资。
– 2.成本中心可以分为两类：•(1)标准成本中心：有明确的、具体的产品，对生产所需各种要素的投入量可以合理预计的成本中心。
•(2)费用中心：工作成果非明确的实物，无法有效计量，投入与产出之间无密切联系的成本中心。
• (三) 利润中心• 1.利润中心负责生成利润、管理收入并控制成本，它无须负责投资，有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
• 2.利润中心：是组织中较高层次的责任中心，可以作为独立的报告分部，同时具有生产和销售的职能：有独立、经常性的收入来源；也可以决定生产什么、生产多少，如何分配生产资源；还可以决定产品的售价价格、制定销售政策，它比成本中心具有更多的生产自主权。
• 3.利润中心负责解释实际利润和预期利润之间的差异，还负责解决利润中心之间的共同成本分配、内部转移价格的问题。
• 4.利润中心的考核指标是可控利润，以可控收入减去可控成本就是利润中心的可控利润，也就是责任利润。
•（四）投资中心• 1.投资中心是企业最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权：不仅拥有经营决策权，还拥有投资决策权；投资中心经理既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责。
• 2.投资中心主要关注内外部投资。
–(1)内部投资经理：审批资本预算和其他投资项目。
–(2)外部投资经理：审批长、短期投资，关注资本保全、投资回报及战略投资(与公司战略保持一致)。
• 3.绩效评估指标：利润的绝对水平--剩余价值(RI)、利润占投资资本的相对水平--投资回报率(ROI)、经济增加值(EVA)。
• 4.投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心（利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产）。
•转让定价•转让定价是指为“企业内部交换的商品和服务”设定价格。
•转移价格的制定应贯彻公平性原则•既要考虑有关责任中心的利益，更要考虑企业的总体利益•（一）以市场价格为基础的转移定价•确定方法:市场价格-对外的销售费用•应用条件:中间产品存在完全竞争市场•基本评价:是理想的转移价格•优点:(1)有利于发挥责任中心的积极性(2)比较客观•缺点:(1)会忽视或根本不顾及收集重要的成本数据(2)较难建立一个稳定的转移价格定价系统•(二)以成本为基础的转移定价1. 以变动成本为基础制定转移价格➢变动成本包括直接材料、直接人工和变动制造费用2. 以作业成本法为基础制定转移价格➢购入部门承担转移给它的产品的与单位有关的成本,同时还承担年固定费用•(二)以成本为基础的转移定价3. 以完全成本为基础的转移价格➢完全成本包括直接材料、直接人工和制造费用➢优点:比较简单、实用➢缺点:1.在理论上缺乏说服力2.随产品在部门间流转,成本不断积累,使用相同的成本加成率会使后序部门利润明显大于前序部门,不够合理•(二)以成本为基础的转移定价4. 成本加成法➢以产品或服务的成本加一定百分比的毛利而确定转移价格➢优点:1.使用简单,数据易得2.比较有利于业绩评价目标的实现➢缺点:➢（1）加成比率是人为规定的,带有主观色彩➢（2）成本的各种概念不统一,缺乏可比性•(三)双重定价法•指对同一种中间产品或服务采用不同的计价方法,对供应方采用市场价格定价,而对购买方采用以成本为基础的定价方法•此法造成利润的重复计算•(四)协商定价法•指由公司内的供应方和购买方双方进行相互协商确定转移价格的方法•优点:可以保持各责任中心的独立性,使它们能为自己做出正确的决策•缺点:1.过分强调协商会造成各方只关注本部门的利益2.双方可能联合起来,作出对它们有利但却损害公司整体利益的政策【案例分析题四】2014年张三大学毕业后，和几个志同道合的同学一起创业，作为初创投资人出资并加上银行贷款设立了一家IT服务公司并担任公司总经理。