各业务单元经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
管控手段
应用范围
多种不相关产业的投资运作
相关型或单一产业领域内的 发展
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人 力 资 源
元的对口部门进行业务管理，并通过对其进行
业务考核的方式来强化管理 下属业务单元可以作为成本中心或虚拟利润中 心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集
下属业务单元总经理
中控制和统一规划
信息
销售
生产
综合
财务
人事
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操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建 立分职能的纵向考核体系
-总部通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、信息、法律/税收等部门则主要 为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属业务单位总经理进 行考核，但考核一般不涉及其职能部门
下属公司总经理 战略 规划 财务 人事 行政 营销 信息 生产
设计思路 总部职能定位 集分权划分
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为了实现对下属业务的战略操作管理，我们对公司总部职能定位 的建议如下
战略/投资 管理 采购管理
人力资源 管理 项目管理
财务管理
总部职能定位
公共关系 管理
经营管理
企业文化建设 技术工艺 管理 信息管理
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总部职能描述
以全面预算管理为核心，通过集中的会计核算、资金管理、直接委派下属 单位财务负责人等手段对公司经营活动提供保障与监控，确保下属业务单位 在受控状态下自主运营。组织、规范全公司范围内的资产管理 收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会 及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划 组织重大投资项目的搜寻、洽谈、可行性论证及招投标等，组织公司收购 兼并活动，管理公司参股企业股权投资及非水务企业投资 总部对大宗物资及设备采购业务实行统一管理，在确保为下属各事业部提 供高效服务的同时，追求规模经济
战略管理型
操作管理型
集权 通过总部职能管理部门对下属业务单 元日常经营运作进行管理
公司与下属 业务单元的关系 发展目标
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 关键人力资源
优点
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XX建议，南海发展对供水及排水事业部采取战略操作型管理模式， 而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式
总部
战 略 操 作 型 管 控
供水事业部
排水事业部 操 作 型 管 控
控股供水公司： 如九江自来水公司
控股排水公司
水厂
污水处理厂
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事业部对下属控股公司的操作管理模式通过如下方式实现
供水事业部
排水事业部
控股供水公司： 如九江自来水公司
控股排水公司
操 作 型 管 控
1
关键管理人员 由事业部提名 报总部审批
2
财务由总部统一控 制，由事业部对其 实施经营计划和全 面预算管理
3
事业部在采购、 工程、客户服务 及质量管理等方 面提供统一的服 务和监控
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业务管理模式设计
A. B. C.
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对 其经营活动享有高度的主权
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战略型管理模式的采用强化了下属业务单元的独立运作能力，但总 部的业务管理功能将弱化
战略型管理模式的特征 实施战略型管理模式需要的转变
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中 心有着完善的运作职能和决策权 总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作 结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一 级
操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关 业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位
组织结构（举例）
公司总经理 业务部门 行政控制与服务部门
特征分析
公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能 总部的质量、生产等业务部门将对下属业务单
技 术
营 销
生 产
战 略
财 务
强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能 人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下
属业务单公司的发展战略及现状，我们设 计出介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式
业务管理模式设计
A. B. C.
设计思路 总部职能定位 总部与事业部集分权划分
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业务管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务 管理型
三种不同的管理模式对比
财务管理型
分权 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
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战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队
组织结构（举例）
公司总经理
特征分析
规划与监控部门
服务部门
公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -总部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业 务单元进行战略引导
战 略 控 制 部
财 务 部
人 力 资 源
法 律 / 税 收
行 政
操作型管理模式的特征
实施操作型管理模式需要的转变
总部具有较强的业务管理能力，职能部门功能完 善 下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有 直接的管理和考核权力
大幅提升总部业务管理能力 强化化下属业务单元执行权限，核心职能权限上 收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门 的管理、考核关系
目标
追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风 险，强调共享资源和培育核心竞争能力 总部定位为战略管理中心、投融资中心、财务中心、资源管理中心、 经营协调中心及监控中心 事业部定位为特定行业运营管理中心
与事业部的关系
管理手段
主要通过战略规划、经营计划及预算进行管理，对业务的关 键环节进行控制，统一协调部署关键资源（技术、信息、人力 资源等）并提供相关的指导和服务 比较适合于南海发展这样的下属业务相关度比 较高，又需要灵活经营和大力拓展的企业