高盛集团的金融风险管理策略分析四川大学锦城学院姓名：***专业：艺术设计学号：*********摘要：本文首先介绍了高盛集团的基本情况，然后介绍了高盛集团风险管理中涉及的风险组合与全面风险管理理论，之后对高盛集团的外部环境与内部金融管理风险政策进行了分析，最后通过对高盛集团的风险管理成功政策得出对投资行业的相关风险管理启示。

关键词：高盛集团金融风险管理投资组合市场风险信用风险作为全球顶级投行，拥有140多年历史的高盛集团在世界各地资本市场都赫赫有名。

在来势汹汹的金融风暴中，高盛不仅从哀鸿遍野的危机中挣脱出来，而且凭借卓尔不群的业绩为自己能够提前归还美国财政部的援金作出了佐证，一度被誉为“华尔街屹立不倒的灯塔”。

高盛集团在发展过程中既有经受各种外部经济困难挑战而获得的巨大荣誉，也有因自身经营过程中因为投资政策不善而导致的名誉受损。

1.高盛集团简介1869年，高盛集团由一位从事企业商业票据生意的德国裔犹太移民MarcusGoldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，SamuelSachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的Goldman Sachs。

在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务。

高盛集团2000—2007年年报显示，总资产和各类资产都高速增长。

高盛集团的总资产2000年2 844亿美元，2007年扩张到接近11 200亿美元，增长了近7 000亿美元，几乎增长了2.5倍。

当然，与总资产一起增长的是各种类型资产的增长，其中增长比重最大的是盈利性资产，从2000年的2 363亿美元增长到2007年的银行业务相结合美国各大投资银行收入的大部分来源于经纪、投资银行和资产管理等低风险业，可见，稳健经营是美国各大投资银行多年的经营之道、生存之本。

2003年和2004年美国经济复苏推动了股市的发展，股指连续上升，高盛集团及其他投资银行通过将自有资金投向股票、债券、金融衍生产品和外汇交易等领域而在自营业务上赚取了大量利润。

与此同时，高盛集团仍然注重传统投资银行业务，其收入来源在传统的投资银行业务和自营交易上达50%以上。

2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。

2.理论基础2.1投资组合理论代投资组合理论是指投资者理性预期以及客观不确定因素的影响下，如何将有限的可投资金应用到不同的资产上，实现分散化的投资以规避投资中的系统性风险和非系统性风险，从而实现收益最大化，风险最小化。

该理论的产生是以1952 年哈里·马柯威茨（Harry Markowitz）的著作《投资组合的选择》发表为标志，此后的许多年，资产组和理论得到了不断的发展，主要是针对资产选择理论前提由一到多的放松以及计算步骤的简化，其中由夏普（Sharp）发展的资本资产定价模型（CAPM）以及由罗斯（Rose）提出的套利定价理论（APT）最为著名。

2.2全面风险管理理论在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。

该定义强调“全面风险管理”，不是全部风险管理，即并不是将各种风险进行简单的合并管理，而是将风险管理看作一个有机的过程，综合系统管理。

COSO 全面风险管理框架可简单概括为348 结构，即包含四个企业目标，八个全面风险管理因素和企业的各个层级三个维度。

四个企业目标包括战略目标、经营目标、报告目标及合规目标，这四类目标既相互独立，又互相重叠，表达了企业不同的管理要求；八个全面风险管理因素包括内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息交流和监控；企业层级包括上至董事会下至操作层的各个层级。

这三个维度的关系是：全面风险管理的八个因素要为企业的四个目标服务，企业的各个层级均要坚持同样的四个目标，每个层级都必须从8 个因素进行风险管理。

为满足日益提高的要求，在借鉴COSO 全面风险管理框架的基础上，全面风险管理正是在这样的背景中应运而生。

巴塞尔银行监管委员会于2004 年6 月26 日正式发布了《巴塞尔新资本协议》。

该协议的发布，标志着商业银行风险管理跨入全面风险管理阶段。

根据委员会的安排，新协议于2006 年底开始正式实施。

与1988 年的《巴塞尔资本协议》相比，其主要变化是：（1）首次提出了全面风险管理理念，相比于老协议只关注信用风险，管理范围上更加完整。

新协议增加了操作风险类别，将银行面临主要风险归类为三类：信用风险、市场风险和操作风险。

（2）提出了两大监管目标：一是提高监管资本的风险敏感度，二是激励商业银行不断提高风险管理水平。

新协议鼓励商业银行通过提高风险管理能力，来节约监管资本，放大经营杠杆。

对风险管理能力较弱的银行，则要求其配置较多的资本来抵御风险管理能力薄弱的缺陷。

目的是使风险管理能力强的银行通过尽量少的资本获得尽量多的收益和回报。

（3）拓展了银行风险监管的支柱。

增加了监管当局监督检查和市场纪律两大监管内容，与老协议只监管的资本充足率合并成为三大支柱。

第一支柱仍是资本充足率，不过在计算该指标时，除了信用风险外，还增加了市场风险和操作风险因素。

对于这三种主要风险外的如:流动性风险、战略风险、声誉风险及法律风险是通过引入第二支柱和第三支柱进行监管的。

（4）对主要风险量化模型提出应用建议，体现委员会主动控制风险的原则。

新协议指导并鼓励了集信用风险、市场风险、操作风险和其他多种风险于一体的各种新模型的创立以对风险进行量化管理。

在信用风险方面，提出了标准法和内部评级法；在市场风险方面，提出了标准法和内部模型法；在操作风险方面提出了基本指标法、标准法和高级法。

每一种方法下面，又有委员会推荐的风险量化模型，如度量信用风险的CREDIT METRICS（信用风险矩阵），度量市场风险的VAR(风险价值方法)，度量操作风险的AMA 方法等。

2.高盛集团所面临的外部环境分析2007年，美国的次贷危机引发了美国投资银行业的崩溃，华尔街的五大投资银行将近75年的金融神话也在一夜之间崩溃。

贝尔斯登、美林证券相继被收购，雷曼兄弟宣布破产，2008年9月21日，高盛宣布将成为美国第四大银行控股公司并接受美联储的监管，同时宣布成为银行控股公司的还有摩根士丹利。

华尔街前五大独立投资银行至此无一幸免于此次金融危机，独立投资银行模式最终覆灭。

尽管五大投资银行在这场金融风暴中均遭受了重大的打击，但损失程度却不尽相同，其中高盛集团无疑是业界翘楚。

在各大投资银行危机初现的2007年，高盛集团每股盈利增长25.6%，在次贷危机进一步加剧的2008年，高盛集团每股收益连续3季度增长，2008财年前9个月普通股股东权益回报率达到14.2%3.案例背景2010年4月16日，以“客户利益第一”为宗旨的高盛因涉嫌欺诈遭美国证券监督交易委员会(SEC)起诉。

据SEC的指控，高盛于2007年2月应美国大型对冲基金保尔森公司委托，推出一款基于住宅次贷的抵押债务债券，向多国银行、基金和保险企业等投资者推销。

保尔森公司本身看空美国抵押债务债券市场，但高盛在向投资者推销时隐瞒了保尔森公司参与这款金融产品的设计并意图做空这一产品的关键信息，其结果是保尔森公司通过做空交易赚取暴利高达10亿美元，并向高盛支付1500万美元的设计和营销费用，而买入该产品的投资者在不足一年的时间里蒙受了超过10亿美元的损失。

这批投资者也正式成为继希腊政府后遭受高盛“道德风险”的受害者。

高盛事件的最终结果是高盛与SEC达成和解，高盛承认在一项次级抵押贷款产品的推销材料中没有向投资者披露关键信息，同意向美国财政部和几家潜在受害方支付5.5亿美元的罚款和赔偿。

4.高盛集团风险管理过程分析高盛集团之所以能够在100多年的经营过程中取得如此辉煌的成就与其自身完善的管理机制与较高的风险管理水平有着密切关系。

4.1高盛集团业务结构介绍高盛集团的整体战略目标是在全球范围新和产品差异化作为其竞争战略的一个重要方面，提供别人不能提供的，做别人不能够做的，寻找高增长地区，并在这些地区经济发展的同时搭建有力的客户网络，其重点是金砖四国。

高盛集团把创敢为天下先，最大程度满足客户需求。

高盛集团在为客户提供金融工具和服务产品方面的创新服务的同时，巩固了已有的客户网络。

在金融市场竞争日趋激烈的今天，创新性使高盛集团拥有了异质性，在与其他银行竞争时增加了更重的砝码。

高盛集团业务板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和收到的监管环境等，主要分为投资银行、交易和直接投资、资产管理与证券服务集团3个板块。

业务板块的划分与公司业务部门的组织结构设置并不完全一致，每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。

具体来说，高盛集团采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构，管理委员会是最高管理机构，业务线的作用相对较强。

高盛集团一直坚持业务收入多元化与传统业务相结合的经营方式，并通过扩大优势领域的市场占有率，提高利润，实行差异化经营，使得高盛集团在次贷危机爆发中没有像其他投资银行那样一败涂地。

4.2高盛集团风险管理水平高盛集团全面的风险控制体系包括对经营风险、市场风险、信贷风险、法律和监管风险以及流动性风险等一系列风险的综合控制，而高盛集团将这些风险广泛地分散在各个不同的委员会中。

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高盛集团通过这些单独且具有互补性的委员会对风险的检测和控制进行分工，各委员会在整个风险控制链条中分工协作，各委员会成员来自于各部门的高级管理人员，包括主要盈利部门和独立的非盈利管理部门。

各个委员会之间具有利益隔离制度，其中独立于盈利部门的管理部门负责对盈利部门有关利益输送的监督。

高盛集团上市前一直是合伙制，这是国际上最好的风险控制机制之一，要求对共同利益进行高度的互相监督。

上市后，高盛集团仍然保持合伙制的文化，这种文化甚至渗透到高盛集团每个员工的骨髓中。

高盛集团从未经历过任何可能改变这家公司合伙制特质的大规模并购，其核心文化也未受到任何破坏性事件的侵蚀。

高盛集团认为，其出色的团队合作的文化巩固了其作为首选顾问、金融家、联合投资人和金融中介机构的地位。

强调团队精神不是一句口号，而是体现到了高盛集团员工日常的工作和生活中。

比如，高盛集团并不鼓励作为最高级营销人员的投资银行客户经理( IBR)单独进行营销，而是组织一个团队进行营销，强调团队整体，这样可以减少因重要营销人员跳槽而对高盛集团造成的损失。