★职业化行为评价系统
企业的任职资格标准是利用“胜任力模型”对相应的“工作语言”绩 效进行界定，再结合高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并 依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断提高专业技能与 核心优势专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通 道，为员工晋升与薪酬调整决策依据，推动企业员工的职业化进程。
2020/9/30
基于人才价值本位的价值评价 机制与工具
▪以素质模型为核心的潜能评 价系统
▪以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 ▪以KPI指标为核心的绩效考核 系统
▪以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统
▪以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环系 统
分配机制与形式
▪多种价值分配形式：机会， 职权，工资，奖金，红利，股 权，信息，分享，认可，学习
“人力资源管理”理论基本框架
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人力资源管理系统 与企业核心竞争力
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一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求。 一个没有理念追求的，没有文化的企业是不可能可持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 愿景：员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业
掌控流程
与变革 关注质量 倡导变革 流程导向
便利
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传统人力资源管理模式的转变方向
从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考核、薪酬福利等事务
性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层 主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等，通过前瞻性的工作 完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。
工 作
相关人力资源改进工作
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人力资源管理者的 角色定位与责任
2020/9/30
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新一代HR管理者的素质模型
个人魅力 人际技巧 沟通 说服力
HR技术
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在快乐的工作中享受生活
企业人力资本类型图
唯一性
低价值
独特人才
核心人才
辅助性人才
通用人才
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普通性
高价值
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差异化的人力资源政策图
外部化
高 稀缺的人力资本
方式：伙伴 人力资源：合作 ——依赖过去的经验选择 ——发展关系 ——扩大范围 ——奖励创新
稀 缺 性 辅助性人力资本
通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值—— “ 促进人力资本的不断增值，为 企业持续增值与成长提供人力资源保障。”
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企业人力资源开发与管理系统 构建基础
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人力资源开发与管理系统构建与整合模型
人力资源战略规划与系统构建
使命追求 核心能力
使命宣言 核心价值观
成功关键 因素
★ 以KPI为核心的优势绩效考核系统
企业优势绩效管理系统是由战略规划和经营目标与计划、优势绩效监控、 优势绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功 关键因素，并落实到KPI指标上作为企业常规优势绩效指标；企业通过经营 检讨，发现企业经营中的问题与“短板”，明确阶段性改进优势绩效指标 落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果 指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋 升挂钩。
核心价值观：确定处理与股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准
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在快乐的工作中享受生活
企业可持续发展与人力资源关系图
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企业可持续发展
核心价值观与使命追求 市场与客户的稳定发展
战略与竞争优势
客户忠诚
组织团体的优势
为顾客创造独特价值
员工的优势专长与技能
企业人力资源开发与管理系统
个人需求与自我实现
价值评价与价值分配(考核与薪酬)
人力资源管理与开发体系
人力资源管理流程 人力资源管理流程 人力资源管理流程 人力资源管理流程
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以任职资格系统为基础的人力资源管理业务系统
战略
组织
面向战略 基于流程 权责明确
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基于战略的 人力资源 规划
以KPI为核 心的绩效考
方式：合同工 人力资源：服从 ——标准化/简单 ——关注制度和流程 ——范围窄 ——避免错误 ——按小时付薪
低
内部化
核心人力资本
方式：知识工作
人力资源：责任为基础
相
——基于潜力的雇员
Байду номын сангаас
关
——培训（根据公司实际） 交
——增加薪水、利润
流
——自主
——范错是必要的
通用新型人力资本
方式：培训工作
人力资源：生产率为基础
流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务 流程与企业其他核心流程的关系。
技术：研究，引进，创新人力资源的管理技术，应用人力资源技术，提 高人力资源开发与管理的效率。
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企业人力资源开发与管理的核心是 人力资源价值链管理
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位 ▪谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 ▪知识创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素 ▪依据战略要求对价值贡献排 序
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★ 基于优势素质的潜能评价系统
企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩 效的行为素质优势与潜在素质优势进行深入分析，形成各类员工的胜任优势 素质模型。以优势素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正 做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人 尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。
——基于现在的技能雇佣 ——培训少
交 易
——市场工资
——关注即刻的绩效
——流水线上的错误
低
战略价值
高
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企业竞争力结构
企业战略结构
治理结构
企企企 业业业 的的的 股动权 权力力 结结结 构构构
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资源
企企企 业业业 的的的 人资品 力本牌 资资资 源源源
企业家
企企 业业 的后 基备 本人 素才 质储
★ 优势发挥职业生涯规划与设计系统
优势发挥职业生涯规划与设计系统，是一套通过企业培训机构按照任 职资格标准对各类员工所需知识、技能的要求，设计各职类人员所需课程、 教学方法与教材；同时员工按照任职资格体系提供的职业通道及任职资格 标准要求，规划自身的职业能力优势发展计划；企业培训机构依据企业人 力资源规划的要求结合员工职业能力发展需求，制定企业阶段性培训计划 开展培训活动的系统。它的特点是企业针对未来战略要求，将持续培育企 业核心能力与员工职业能力发展优势相结合，将培养企业战略性人才与解 决现实工作中问题与“短板”结合在一起，避免了企业培训中的盲目与浪 费。
战略贡献 .文化管理 .战略决策 .快速变革 .市场导向
HR实施 价值链 核心价值观 劳工关系
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业务知识 招募 开发 职位设计 考核薪酬
战略贡献
市场导向
战略决策
快速变革
协助不同业务模 块的整合
管理硬件设施和 工作环境 消除低附加值或 是官僚性的工作
协助传递客户信 息
确定业务策略的 核心问题 为业务问题提供 不同的备选方案 为业务决策提供 智力支持 为业务决策提供 前瞻性建议 对业务未来的设 想确定变革要求
企业核心能力标准图
流程
知识
关系
技术
独特=社会的复杂性+原因的模糊性
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人力资源具备组织核心能力的特征
员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值 企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以 模仿的。 组织化的人力资源可以产生1+1 〉2的效能
2020/9/30
人力资源经理素质模型图
美国通用电气公司（GE） 根据人力资源管理者所承 担的责任及所扮演的角色 提出的人力资源管理者的 素质模型。
精通业务
业务敏锐性 顾客导向 外部关系
个性特质
GE的领导价值观 可信 判断力 勇气
精通HR专业
组织设计 员工遴选与配置
考评与薪酬 辅导与咨询
雇员关系 沟通
个人需求与自我
核心能力
价值评价与价值分配 （考核与薪酬）
人力资源开发与管理体系
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人力资源管理技术 人力资源管理制度 人力资源管理机制 人力资源管理流程
人力资源开发与管理系统四大支柱
制度：科学化，系统化的制度设计，建立理性权威。
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制， 激励机制，评价约束机制。
鼓励变革并使之 提早发生 注重如何提高决 策速度 推动变革 为变革提供各种 资源{金钱、信 息、人） 管理变革过程 培训要适应变革 要求
文化管理
从文化入手改变 业务 内部文化要满足 外部客户的需要 确定符合企业战 略的文化 构造令员工兴奋 的文化 HR管理要符合组 织文化 鼓励经理和员工 的行为要符合组 织文化
企业经营价值链
在快乐的工作中享受生活
企业的可 持续发展
客户忠诚
经营客户
客户满意
为客户创造 价值带来利益