战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原 则 确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素， 编制各自的预算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
上报预算委员审批（是否符合预算原则、短期目标和战略 要求），并提交董事会。 预算通过后，只有在特殊情况下调整预算；滚动式调整预 算。
第二季度
3月
总数
第三季度 总数
第四季度 总数
差异分析
第1季度实际
第2季度预测
2012年预算
第二季度
第三季度
1月
2月
3月
总数
第四季度 总数
2013年预算 第四季度 总数
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27
量本利分析：
销售额
盈利区
成
变动成本
本
亏损区
固定成本
销售额
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量本利分析实例：
例：某公司预计2012年目标利润为150万元，固定费用80万元， 变动费用率30％，计算保本点和保利点：
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股东价值构成分析
公司目标
价值增值
•股利 •股票价格收益
评估
自由现金流
贴现率
债务
价值源 增长期
管理决策
•销售增长 •利润边际 •所得税率
•营运资本投资 •固定资本投资
经营
投资
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资金成本 融资
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全面预算管理应用情况调查表
调查项目
调查结果
对预算管理科 认同率达到94.4%，个别行业认同率为75%。 学性的认识
50000×（1＋20％）×90％＝54000元
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预算编制方法—弹性预算法
根据预算期预计的多种业务量水平而编制的预算。 某项成本费用预算指标＝预计业务量×费用率
项目
营业收入 业务费 物料消耗 广告费 奖金
费用率
2% 5% 3% 1%
2000 40 100 60 20
弹性预算指标
2500 50 125 75 25
考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调
并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行
算管理人员
情况。
作业单位
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核
负责人及有关人员
和分析本单位预算执行情况。
全面预算管理培训
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少 明白点儿的企业财务预算管理。
读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只 有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。
全面预算管理培训
4
2. 什 么 叫 预 算 ？
什么是预算？
预算是企 业经营活动的 数量计划，它 确定企业在预 算期内为实现 目标所需的资 源和应进行的 活动。
某预算指标＝基期指标＋/－增减金额 某预算指标＝基期指标×（1＋/－％）
例：某公司行政部门2000年实际支出办公用品费80000元，考虑 2001年人员及业务量有所增加，2001年办公用品费预算可增加5000 元。
例：某公司销售部门2000年实际支出印刷费50000元，考虑2001 年业务量增加20％和节约10％的因素，则2001年印刷费费预算为：
预算调整
调整权：总经理占42.1%，财务部门占28.1%，计划部门占 24.6%，董事会占5.2%。
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目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制、和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
22
3. 预算编制的基本方法
固定预算法
按相对固定的金额确定预算指标
预
弹性预算法
根据业务量大小确定预算指标
算
编 制
滚动预算法
连续编制预算，使预算期保持一个固 定的期间
方
法
零基预算法
以零为基础编制预算
概率预算法
通过概率计算期望值，确定预算指标
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23
预算编制方法—固定预算法
1. 按定额或标准确定预 算
资源
目标
预算 管理
风险 外部环境
活动
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5
预算的本质特征
•它预测了企业的盈利潜力； •它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能被非货币性 表达数据所支持（如产量和销量）； •一般其跨度是一年； •它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目标的责任； •预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； •一旦批准，预算只能在特殊情况下改变； •实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要作出分析和 解释。
1. 预算管理成功的实践
预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席 财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫， 夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有 做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1 日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信 当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的 基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你 的原因”。
根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并 以此作为预算指标。
•如按岗位或职务级别确定基本工资 •按职务结合业务需要确定通讯费标准 •根据工作需要确定差旅费标准 •根据业务需要确定业务招待费标准等等
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24
2. 基期增减法
在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。
2.上下结合的预算管理模式
A.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； B.每年9—10月份基层单位编制预算草案； C.财务部门汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； D.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。
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14
8.公司预算目标的战略选择
初创阶段
以资本预算为起点编制预算
周 期
2.销售预算指标=∑（某种销售业务量×单位售价） 3. 按产品品种或类别、地区、部门、销售方式编制销售预算
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目
录
1.
全面预算管理概述
2
预算编制程序和方法
3.
预算执行、控制和考核
4.
全面预算管理实施
摩根斯坦利的华尔 街首席分析师曾经 这样说，“投资人最 看中公司的是它预 测未来的能力和兑 现承诺的能力，就 是这两条。
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1. 预算编制的基本程序
预算协调
确定预算期 明确预算原则 测算预算目标 编制预算草案
复议审批 正式预算
预算修正
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20
预算编制基本程序说明
基本程序 预算期 预算原则 预算目标 预算草案 预算协调 复议审批 预算修正
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
12
7. 公司全面预算管理模式
预
下
编
汇
自上
算
达
制
总
而下
目
指
预
平
标
标
算
衡
自下
作
而上
业
分
析
提
上
出
下
预
协
算
商
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汇
预
总
算
平
目
衡
标
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上下结合预算管理模式成功的案例
1.强化预测职能，采用滚动预算方法
A.每年春秋各做一次市场预测分析，对预算不断进行修订调整； B.采用滚动预算方法，预算期为五年，第一年细化为预算，以后逐 年向前滚动（起初预算由外方提供，第二年内、外双方共同编制， 第三年由内部独立编制）；
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的
预算管理人员
实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、
激励机制
明确目标、参与制定预算、考核标准
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5. 预算与战略、日常经营的关系
外部环境分析
资本预算
企
公
业 方
司 战
长期计划 短期目标 全面预算
针
略
控制
内部条件分析
日常经营
反馈
“防止出现上不着天，下不着地的预算管理”。
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预算管理与战略规划结合的成功典范
—中国惠普计划十步
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3
案例
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结 果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚 信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。