人力资源管理的“动—能机制”
公司战略 战略意图 各业务单元战略 战略图分 战略图分 析 析 价值驱动 价值驱动 因素分析 因素分析 关键业绩 关键业绩 指标（平 指标（平 衡计分卡 衡计分卡 ） ）
什么 什么 绩效管理 绩效管理 体系 体系 薪酬激 薪酬激 励体系 励体系
组织能力 组织能力 分析 分析 公司业绩驱动 因素分析 理解影响公司成功 理解影响公司成功 的主要因素 的主要因素
工作职责 关键的行为描述指标
1.员工人力资源信息与员工的实际情 况吻合，不出现差错 2.员工人力资源属性变动时，及时完 成员工信息变更（一周内刷新） 3.公司人力资源信息定期上报（每月 一次，月初第一周完成）
实施公司人力资源信息的管理和上 报工作
实施公司员工劳动合同的管理
1.合同不丢失、不损毁 2.合同严格保密，保证非相关人员不 会接触劳动合同
KPI
产品质量
成本
上市时间（TTM）
员工个人绩效指标的设计
案例讨论
角色：三名销售人员：张三、李四、王五 结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。 张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出 色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标 明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了 大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施， 使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。
档后，不予调整。
下调 0∽1 档 下调 1∽2 档 下调 2∽3 档
或可降级、调岗、辞退
案例：海尔绩效考核结果的应用
在宏观经济形势不景气的大环境下，中国最大家电企业 之一海尔集团的六位副总裁，因受经营业绩考核排名靠 后影响而被免职。 六人包括主管彩电业务的喻子达、主管电脑业务的高以 成、主管物流的王正刚、主管法律的苏效玺、主管流程 的邹习文，以及主管家居业务的赵斌。 在去年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势 业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还明显提 升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。与 之对应的，海尔集团主管白电业务的高级副总裁梁海山 等在这次调整中没有变化。
深圳市基业长青管理顾问有限公司
Shenzhen Builast Management Consulting Co., Ltd.
绩效管理
——核心问题与解决之道
吴建国 Jim Wu 2011年01月

中国企业绩效管理的发展演进
HW公司绩效管理的三个阶段
☆ 将考核作为目标导向，
部门工资基数 K1 （部门工资基数 K1 ）
n 1 z
员工实发年度绩效奖金＝部门应发年度绩效奖金总额
员工工资基数 K 2 （员工工资基数 K 2）
n 1 z
考核结果与薪酬分配的对接
举例：考核结果与工资调整的关系
年度工资调整表
绩效等级 工资区间 调幅
第一区间
第二区间
绩效管理 （升华）
（2000-至今）
绩效考核 （优化）
（98年4月---2000）
人事考核 （普及）
（95 年底---98年4月）
横向关联指标的设计
举例:流程型指标的分解落实
讨论：完美订单履行率指标的分解落实？
横向关联指标的设计
问题：如何减少部门指标之间的相互影响
将流程型指标进行有效分解，不同部门关注各 自责任范围内的目标 将最影响下游部门的目标明确为上游部门的 KPI指标 在有客观事实依据，且经过上级部门确认由于 流程相关部门原因导致目标无法履行时，可以 对目标进行必要的调整
☆ 将考核作为一个过程 ☆ 考核内容包括工作态 度、能力和业绩三个方 面,先在市场部、生产部 进行试点 ☆ 目的在于强化管理意 识，推动管理观念的普 及，进而提高管理水平
☆ 将考核作为绩效评价的 工具 ☆ 考核内容以绩效为中心 ☆ 目的在于强化成果导 向，推动员工务实、做实， 不断提高工作水平；
考核是一个管理过程 ☆ 增加了跨部门团队考核 的新内容,调整了考核体 制。 ☆推动员工在目标指引下 自我管理，形成自我激励 和约束机制，不断提高工 作效率。
指标量化的方式与误区
举例：用行为描述指标进行5级评价
评分 含义 评价判断标准 补充说明 完全达标 且部分超 标 工作总是能提前或按时完成； 任职活动输出超出质量要求，完全符合规范； 有公司级关键红事件支撑。
行为标杆
5分
4分
完全达标
能够按时保质完成； 活动输出完全符合规定要求； 有一些部门级关键红事件、荣誉奖记录；或具备来自上下游部门良好的评价和反馈。
衡量标准与权重设计
衡量标准的设计原则
SMART原则 挑战性原则 外部可比性原则 内部持续改进原则 刚中带柔原则
指标量化的方式与误区
案例讨论：“量化”的神话
问题一：如何衡量服务人员的微笑服务水平？
问题二：如何衡量总经理秘书的工作绩效？
指标量化的方式与误区
举例：工作职责的行为描述指标设计
案例讨论
案例：A公司推行按照年度绩效考核成绩发放奖金，在实 施的过程中发现，由于几个部门之间考核尺度把握的不 一致，导致严格按照考核标准进行考核的部门考核分数 偏低，并直接影响到该部门员工绩效奖金的数额。
考核结果与薪酬分配的对接
举例：个人绩效与部门绩效的关系
员 工 绩 效 组 织 绩 效 杰 出 良 好 正 常 需 改 进
相关意见 1
相关意见 2
相关意见 3
直线主管分流
员工自评
绩效考核的有效实施
案例： GE前总裁韦尔奇的“活力曲线”
“ Top20”
“ The Vital 70”
“ Bottom 10”
你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就 一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大 组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了 整个组织的层次。 －－韦尔奇
一级考核者 功能部门直接主管 功能部门直接主管 功能部门直接主管 功能部门直接主管 功能部门直接主管
二级考核者 功能部门主管 功能部门主管 功能部门主管 功能部门主管 功能部门主管
研发部门的指标设计
举例：HW跨部门团队考核的基本原则
适用对象：参加项目并且投入超过10%的人员 项目考核指标：根据其绩效承诺，对阶段性成 果进行的考评，一般按项目决策评审点进行考 核，考核结果和意见作为功能部门主管的重要 输入 考核周期：季度考核+年度考核
请讨论得出计算方法：
1、每个部门的奖金数额？ 2、每个员工的奖金数额？
考核结果与薪酬分配的对接
部门考核等级 部门奖金系数 K1 个人考核等级 个人奖金系数 K2 S 1.3 S 1.2 A 1.1 A 1.1 B 1.0 C 0.6 B 1.0 D 0
部门应发年度绩效奖金总额＝公司应发年度绩效奖金总额
主要工作内容
岗位名称：
主管：
权重分数
.
自评 主评
量化指标（或关键的行 为描述指标）
完成情况描述
KPI （90分）
团队协助 （10分） 得分及绩效 等级
10 满分：100 绩效等级
综合评价意 见
主管签名：
日期：
绩效考核的有效实施
案例：HW公司绩效考核的基本流程
直线主管评价
上级委员会评审
过程提交 结果反馈
40％
正常 工要求，无明显的失误。
实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分
45％ 5％
需改 实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责/分工 要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足 进 或失误。
考核结果与薪酬分配的对接
举例：考核结果与绩效奖金的关系
考核成绩 考核分数 M 考核成绩等级 占部门员工比例 绩效考核 系数取值
胜任能力 胜任能力
如何 如何
长期的高潜 质员工方案
领导力 领导力 开发 开发
继任计划 继任计划 体系 体系
绩效管理成功的四大因素
技术
绩效管理体系推行的“三步曲”
Thank You !
A B
≥ 90 90>M≥80
优秀 良好
≤ 10 ％ ≤ 20 ％
1.2 1.1
C D E
80 > M ≥70 70 >M≥60 <60
合格 需改进 差
≤ 60 ％ 5% - 10% 5% - 10%
1.0 0.9 0.8
注：分值的确定根据每月 /每季 /每年的 KPI 考核成绩
考核结果与薪酬分配的对接
研发部门的指标设计
讨论：研发部门年度目标的确定？
研发部门的指标设计
部门目标的设定——举例
研发部门年度目标的确定

研发部门的指标设计
举例：2006年HW建立的研发部考核指标库
指标
客户满意度 客户反馈产品缺陷 客户服务支持费用比重 产品保修费用比重 遗留缺陷密度 废弃项目比重 研发投资费用比重 研发费用预算执行符合度 产品器件效率 IPD变革进展指标 市场响应速度 项目阶段周期及阶段进度偏差 DCP管理效率 项目周期、项目进度偏差及进 度偏差率
形成习惯
3分
基本达标
综合考虑管理范围和工作难度，属于正常情况； 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了，未出现重大差错； 没有好的可圈可点的（突出）表现（关键事件）； 虽做得不错，但与期望值有一定差距。
所有的行为描述项都有 一个合格的证据证明， 即曾经做到过。
2分
大部分未 达标
许多方面存在需改进的地方； 被动执行，而且有一些小的差错和个别大的差错；