解决冲突的管理技巧培训对象高阶主管/中层主管/基层主管培训方式专题讲解／小组研讨／案例分析／互动游戏／测试与练习培训时间4小时培训目标➢了解冲突来源及接受冲突问题的正确心态➢提升学员面对冲突问题与情绪的处理技巧➢了解和如何运用相关技巧预防并化解组织冲突➢了解有益的冲突，发挥团队最佳效益，进而塑造最佳工作情境培训大纲第一单元冲突的定义与类型第二单元冲突的实质冲突的实质冲突产生的原因冲突的几点规律第三单元计划的实施传统传统理论现代冲突理论第四单元冲突的影响冲突的消极影响冲突的积极影响第五单元冲突的处理工作冲突的处理步骤工作冲突的避免处理冲突的方法第六单元有益的冲突有益冲突的十三种检核指示激发冲突的措施热身活动游戏《雨点变奏曲》（见附录1）案例导入一对夫妇打算建一栋新房，他们为房子的样式、结构发生了争执。

他们都发现自己钻进了牛角尖，已经难以自拔。

于是请了一位自由职业建筑师来进行调节。

这位建筑师请他们把争执的问题放一放，将主要精力放在讨论对方的兴趣和建议上。

然后，她协助他们把想象和决定分开，减少作出决定的数目，协助他们勾画出所想要达到的效果。

她这样做的出发点不是让他们着眼于各自的立场而是着眼于对方的兴趣。

例如，在窗户问题上，她不和他们讨论窗户应该开多大，而是着重考虑为什么有一方需要它。

这位建筑师就这样逐步了解到了双方的立场，但是并不急于提出解决方案。

它回去后将双方的意愿和要求列成一张表，带回来请他们提出修改意见。

下一次，她带来了一张地板的设计草图，请他们提出意见。

建筑师根据需要画出了足够多的草图，它总是记录下双方的意见，并力求尽量地反映他们的意愿。

这位建筑师就这样做了一轮又一轮，直到他认为当事人再也提不出什么改进意见，于是将方案拿出来。

双方都有权就最后的结果下“是”或“不”的结论、直到现在，双方终于清楚地了解了自己的要求，他们的分歧被简化了，最终的结果体现了他们双方的意愿。

讲师阐述：这里，虽然仅仅讨论的是家庭成员之间的意见分歧如何处理问题，但却提出来如何对待群体内部的各种冲突这样一个管理问题。

在组织的群体性活动中，管理的重要职能是协调所有成员的行为，以便为完成预定的共同目标而努力。

然而，在组织运作过程中却可能出现这样或那样的失调。

这样，就会出现组织内部冲突。

对组织内部的关系失调，是冲突管理的重要内容，它对于调整组织行为有着极为重要的意义。

实际上，矛盾对事物的推动作用在这里主要通过管理组织内部的冲突来推进组织发展。

管理组织内部冲突的关键是处理好合作与对抗的关系。

因为出现冲突就表明存在对抗，而组织是一个整体冲突双方的目标必须服从组织的整体目标，所以双方又必须合作，来争取不影响这一整体目标。

第一单元冲突的定义与类型一、冲突的定义补充阐述：冲突，是企业内部不可避免的现象，过多的冲突会破坏组织的功能，过少的冲突会使组织僵化，对冲突实施适当的科学、有效的管理是领导工作的一个有效组成部分，领导应对其给予充分的注意。

二、冲突的类型补充阐述：企业中冲突的三大类型：1、专业职能部门间的冲突。

如生产与销售部门，就常常发生冲突。

比如，销售部门常责怪生产部门不及时交货，而生产部门则责怪销售部门订单不够均匀。

另外，采购、人事、计划、财务、车间等多个部门都会发生各类冲突。

2、中间管理层与基层员工的冲突。

中层干部与基层员工的角色不同，看问题角度不一样常引发冲突。

3、中间管理层与上层之间的冲突。

局部思维与全局思维也会经常发生各类冲突。

冲突按其层次可分为：个体冲突（Intrapersonal Conflict）人际冲突（Interpersonal Conflict)团体冲突（Intragroup Conflict)跨团体冲突（Intergroup Confict）第二单元冲突的实质一、冲突的实质要点阐述从冲突的定义可以看出：冲突的实质是观点的差异。

有许多人认为冲突的实质是利益的对立，才导致冲突。

这种认为冲突是利益对立的观点是错误的，因为利益冲突背后隐藏的观点差异。

举例说明现在，在企业中（包括国有企业）炒鱿鱼是一种常见的现象，被炒鱿鱼的人大吵大闹的不多。

但是在八十年代，如果要开除一名员工势必引起巨大的反抗，甚至会获得社会对被开除者的广泛同情，即使被开除者犯十分严重的错误，也是很难将其除名的。

在八十年代，上海市有一家国营理发店，店里有位员工工作态度极差，我们不妨把这位员工叫张三，张三在给顾客刮脸时经常把顾客的脸刮破，引发顾客投诉。

有一次张三给一位顾客刮脸，一不小心把一位顾客的一条眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不休，把顾客的另一条眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顾客的头发剃短，又在这片毛茸茸的短发上水平方向刮出一条弯月型白槽，再在中间垂直方向刮出一条白槽，就这样利用顾客额头上的头发制造出了二条人造眉毛，眉毛离眼睛的距离足足有三寸。

当时顾客闭目养神，并没有发现任何异常，随后交钱离店走了，顾客走在路上引发了众人围观，顾客这才发现他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒，回到理发店投诉。

理发店经理平时就对张三十分讨厌，这次更是被气得浑身发抖，下令开除张三。

张三被开除后向上级部门到处告状，张三认为“自己有错只应受到批评教育，岂能砸掉我的饭碗”，这件事还引发了报纸上的大讨论，讨论的结果是：应该批评教育，不能开除。

同样是开除人，利益关系是一样的，在今天开除张三不会有冲突，在八十年代，开除张三就会引发很大的冲突，这不是因为利益关系不一样而是因为人的观念变了。

二、冲突产生的原因要点阐述：形成冲突的实质是观点差异，其表面原因是多种多样的，大致有五种：1、个性差异引发冲突。

比如急性子的人和慢性子的人常引发冲突。

2、信息沟通不流畅引起冲突。

由于信息沟通不畅而引起冲突是一种常见的情况之一，但奇怪的是由许多人把信息沟通不畅当作引发冲突的唯一原因，其实在许多冲突中，信息沟通是充分的，只是观点不同引发冲突。

3、个人与组织文化不一致引发冲突。

当新进人员的思维方法与组织文化不一致时也会引发冲突。

或组织文化已经发生变化，但个人的价值观念没有跟着变化。

4、利益冲突也是冲突常见的表面原因。

人们常常把利益冲突当作本质原因。

比如，员工为工资的问题一老板发生冲突，表面上是利益冲突，实质上是双方对工资的认知标准不一致而发生的冲突。

5、管理者的权术思想。

有的管理者希望下属间发生矛盾，他认为这样有利于控制，这样会产生连锁反应，引发许多冲突。

这种做法是一种得不偿失的做法，也许确实有利于控制，但却要付出相互扯皮、人心离散、效率低下的代价。

这五种冲突的原因是表面原因，实际上背后隐藏的都是观点差异。

三、冲突的几点规律第三单元冲突的理论一、传统冲突理论二、现代冲突理论要点阐述冲突水平太低的组织没有创新精神，不易暴露出工作中的错误，组织显得没有活力，不善于自我批评和自我革新，对外界的变化反应缓慢。

因此领导的任务是维持适度的冲突，当组织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突，当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。

现代冲突理论是一种正确的理论，它揭示了冲突与绩效的辩证关系。

现代冲突理论并不是说所有的冲突都是好的，它划分冲突好坏与否的标准是从冲突的目标来确定的，一般而言，支持组织目标实现的冲突是正常的冲突，妨碍组织目标实现的冲突是不正常的冲突。

当然在实际工作中，有时难以分清两者的区别，但是大致的指导思想对实践总是有些益处的。

冲突与绩效的关系如下图绩效冲突要点阐述现代理论冲突原则：1、维持适度的冲突应将冲突维持在一个恰当的水平。

当然，这个恰当的水平是无法用精确的语言来描述，或者用量化的数字来表达，这个恰当的水平主要是依靠领导的直觉来调控。

2、管理重要的冲突。

并不是所有的冲突都需要管理的，对于大多数的冲突处理的最好的方式就是忽视，这也是所谓领导人的气量宏大的主要标志之一。

有许多领导对下属中发生下图感到厌烦，这是因为他没有意识到企业发生冲突是正常的。

在管理中大约20%的冲突是需要管理的。

对于其他的冲突，“忽视”是最好的方法。

3、解决冲突时应避免情绪化泛滥。

如果冲突发生并且需要解决，应本着废情绪化的原则来处理冲突。

比如，当员工有些事情不满道领导处投诉甚至吵架时，处理此事最重要的原则是首先让其坐下，因为站着毕坐着更容易情绪化，其次要仔细静听倾诉，并不断地给予回应，对方常是倾诉完后情绪就平稳下来，再就是对其倾诉的内容应仔细作笔记，这种仔细做笔记的姿态会让员工感到领导对其是非常重视的。

在这种非情绪化的前提下，冲突才会有可能得到合理的解决。

4、解决可解决的冲突如果有些提出不能予以“忽视”，但又无法解决，比如，有的员工在企业内部组织小团体活动对企业进行破坏性的对抗活动，对于这类不可解决的冲突就应予以消灭，开除是最后的办法。

5、形成反省自我的习惯在管理工作中应经常反省自我，首先考虑自己的不足，其次再考虑如何处理冲突，同时还应弄清对方思考问题的方法，这对更好地处理冲突是有益的。

弄清对方思考问题的方法并不是赞同对方的想法，而是了解对方思考问题的来龙去脉，发现解决问题的关键点。

第四单元冲突的影响讲师导入冲突摩擦是日常生活工作的一个组成部分，冲突少，工作、生活会单调枯燥。

冲突太多，我们的工作会面临太多的压力，生活变得紧张。

调查还表明，许多管理人员工作时间的1/4都在处理各种矛盾与冲突。

有冲突并不完全是坏事，冲突对一个组织来说既有消极作用又有积极影响。

一、冲突的消极影响二、冲突的积极影响三、自我评估《托马斯——基尔曼冲突方式测验》见附录3第五单元冲突的处理一、工作冲突的处理步骤要点阐述冲突管理的专家，曾归纳出五种在职场上最常被使用，可是却“无效”的解决冲突策略：1、征服——只顾坚持自己的立场，力图求胜而没有考虑到对方，玩“零和（Zero-Sum）游戏”，不是你死，就是我亡。

2、回避——鸵鸟心态，当作没有这回事，不采取任何行动。

3、交易——不正视问题，想借着谈条件而把事情搓掉。

4、遮盖——治标不治本，用速效法？（短期有效，长期有害的“症状解决”）来处理。

转移焦点，模糊议题是最常被运用的伎俩。

5、演戏——玩政治游戏、两面手法，企图用政治手段来解决管理问题；表面上动作频频，事实上是不采取任何建设性行动。

要点阐述当我们面对冲突时，请先思考下列几项问题，这是冲突管理的第一步。

·我们要把结果导向哪里？·这样做真的是对公司或个人有好处吗？·在这个事件中，有谁成长？有谁变得更成熟？·我学到什么？·日后有类似冲突，我会如何处理？二、工作冲突的避免要点阐述在我们日常工作中，许多冲突都是可以避免的。

避免工作冲突的具体方法包括：1、承认这样一个事实：人们的价值观、需求期望以及丢问题的看法往往存在差异；2、对他人和自己都要诚实；3、抽出足够时间和精力与你常打交道的人多进行一些交流，更好地了解他们的价值观、信仰等；4、不要以为你总是对的，别人一定是搞错了；5、不要对不同意你的看法的人心存敌意；6、耐心倾听别人的谈话；7、为人们表达对某件事的看法和意见提供适当的渠道；8、促使人们从以往的工作冲突处理中总结经验，吸取教训。