扁平化管理理论与实践
2、传统的多层化组织结构实际弊端：
传统企业——多层化
决策层
中间设了好多层
中间设了好 多管理层
（传统 企业的 多层化 管理示 意图）
操作层
传统的多层化组织结构弊端：1
传统的企业从决策层到操作层有许多管 理层，结果效率低下，容易产生官僚主义， 同时还会产生下列现象：
1、指令失真。A.互动测试B. 大别山伐木C.原因 2、肌体失康。其检验的方法，就是看坏消息（真实
企业CEO及经理人业务培训班： 第七讲：现代企业经营理念 （五、六）
现代企业经营理念
前言
世界级管理大师杜拉克说：
“当前的革命不是一场技术 的革命，也不是一场软件、速 度的革命，而是一场观念上的 革命。”
(新理念五)：管理的最高境界
——无为而治
导
语1（任何企业都需要管理和最高的管理）
无为而治——源至那里 其意何如
总结语：
只说四句话：1、中国古老的文化虽然是 人类的共同财富，外国人已经做成企业文 化，作为中国人心里是如何感觉。2、中国 人对中国古老的文化，是否理解了、是否 继承了、如何挖掘、如何发扬光大，这是 中国人应该深刻思考的问题。3、我们如何 把中国文化和企业经营结合起来。4、我相 信我们一定能做出世界一流的具有中国特 色的企业文化。
部下反映
最好
知之
较好
誉之
较差
畏之
最差
侮之
彼得·圣吉的诠释：
● 部下对最差领导的反应，老子称之为“侮之”即员工对 他的管理极为不满，都在抱怨和漫骂；
● 部下对较差领导的反应，老子称之为“畏之”，即员工 对于领导心存畏惧，虽然不敢当面表现不满，但在私下偷偷 地用各种形式表示自己的不满；
● 部下对较好领导的反应，老子称之为“誉之”。一个优 秀的领导必须在员工中有很高的威信，以威取信则虚，而以 信取威则实。对与在员工中有很高的信誉，很好的声誉的领 导，老子认为是较好的，不是最好的；
决策层
上下互动 操作层
中间管理 层越少越 好
（学习型企业扁平化管理示意图）
扁平化管理理论与实践
扁平化结构的优点：这种组织结构具有最 少的层次，从而使组织能力变的柔性化， 反映更加灵敏。
形势的要求和目的：随着信息技术的迅猛 发展，使社会各层面的活动量显著增加， 知识流加速，时间的压力要求组织作出快 速反应和决策以保持企业的竞争力。
●最好的领导是部下反应为“知之”的领导。所谓“知 之”，就是“功成、事遂，百姓皆曰：我自然。”
1“无为而治”作为没有管理的管理—管理的最高境
界，这一文化理念的形成过程和含义：我的诠释
所谓“领导”指管理者、管理能力、管理方式方法、管理行为、 管理思想。
管理的最高境界的含义，从管理方式由低级向高级的过渡过程 可以看出，企业低级管理：野蛮管理、暴力管理。如若干年前 南方有些外资企业，对民工扣留身份证、下班后不准出厂、搜 身、殴打等残暴手段和剥夺人权的行为。这样的管理人们只能 “侮之”。再进一步的管理方式：严格的制度管理，甚至苛刻 的制度管理，动不动就罚款，拼命工作仍然达不到标准，拿不 到工资，老板和员工之间形成明显的人格差异。这样的管理人 们只能“畏之”。再高一步的管理方式：亲和的管理方式即 “以人为本”的人性化管理。这样的管理人们只能“誉之”。 彼得·圣吉认为管理的最高境界：管理者用“德”感化员工， 管理员工，即是无为而治，也可以称为“知之”，即“我自 然”。自主管理。
2“无为而治”作为没有管理的管理—管理的最高 境界，这一文化理念的形成过程和含义：我的诠释
没有管理的管理的深刻含义。当管理达到最高境界 时，员工不需要老板督促而进行工作，也是进入了 自主管理阶段。如果企业的每个人都能做到“我自 然”了，这时企业的管理就达到人类管理的最高境 界——无为而治。
无为而治的表现特征、现象及效果：到达这个阶段， 员工和企业的关系发生了根本性的变化，员工和老 板成为企业的共同创造者；通过自我超越的修炼， 使的员工成为积极主动的创造性工作者，不仅被赋 予权利，而且直接获得工作的内在热情，实现无为 而治。
扁平化管理理论与实践
现代扁平化组织结构理论强调： ①系统。 ②减少中间环节。 ③灵活指挥。 ④分权。 ⑤影响力 ⑥加大控制力度。
案例：5
美国通用电气公司（GE）总裁韦尔奇从1981年进行改革， 改革的支持人，只有一个，那就是自己。
改革前：
改革前公 司严重陷 入困境
总裁
130名副总裁 12个管 理 层次
关于企业的组织形式
本地案例4:
淮北市中芬机械。
（三）扁平化管理理论与实践
1、该理论的形成过程
现代企业组织结构理论分两个阶段：第一 阶段，从亚当斯密的分工理论开始至20世纪 80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构 越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直 到事业部制，我们称为传统的多层化组织结 构理论。第二阶段强调简化组织结构，创建 扁平化的组织结构，组织形式有矩形制、内 部共同企业、学习型组织，我们称为现代扁 平化组织结构理论。
关于人员的精简
精简的方法 方法一：先乘后减
既是对员工进行培训，使员工掌握多 种技能，可胜任多个岗位，成为“多 面手”，然后从中选优，进行组织的 精简。
案例：2
宝钢电厂与一般电厂一样是由机、电、炉三部分组成， 该厂用了三年半的时间分别对员工进行另外两种技能的 培训，然后考核上岗。宝钢电厂原有机、电、炉三组共 30名员工，经过“先乘后减”只剩13人，比处于世界先 进水平的日本君津电厂的班组还少一个人。宝钢电厂的 检修系统每个电工都要培训三个月，学习钳工、起重、 电焊、气割等知识，能力提高五倍，人员可精简70%。 同时在管理模式上摈弃了“岗位责任制”，而采取“区 域责任制”的做法。这说明了外国做到的我们也能做到。 当宝钢集团总结出试点经验后，在全系统推广。其精简 的结果：宝钢原来年产量670万吨钢，定员4万人，后来 年产量1100万吨钢，定员1.7万人，产量翻一番人员减 少1/2。在2003年以前钢铁市场疲软的情况下，宝钢却 产量翻番、效益翻番、工资翻番。
是与以前的人力资源管理也存在冲突。
现代扁平化组织结构
国有企业的 跨越
政府效能的 最佳体现
如有 谬误， 敬请 多多 指正。 谢谢 大家!
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关于人员的精简
精简的方法 方法二：先事后人
先事后人进行精简时，首先把与企业 发展无关甚至阻碍企业发展的工作(含 职位和部门)找到并去除，然后再精简 相关人员。
关于人员的精简
企业中的工作的三种类型：
好：工作做的越多，企业发展越快； 平：工作做的多与少，与企业发展无关； 差：工作做的越多，对企业发展阻碍越大。
情况） 的传递速度。
例如：美国电话和电报公司改革前一共有 93个管理层。
传统的多层化组织结构弊端：2
传统企业的多层化管理等级制严重地阻 碍了这种快速反应和决策。随着计算 机和互联网技术的应用，对大量的中 间层的删除更有必要。
扁平化管理理论与实践
3、现代企业的扁平化组织结构：
学习型企业——扁平化
（一）、关于人员的精简
1、人员的精简：
对企业而言，不是简单的裁员，是 一种学习型的精简结构，它摈弃了 限制性的职位要求。
关于人员的精简
案例：1
某学者对中国宝钢作出分析，发达国家 大钢厂工资成本约占总成本的20%，而宝 钢只占8%，为什么？就是因为员工相对减 少，一种合理精简的结果。
日本许多企业有一个控制成本的投资规 则，写进投资战略。
（一）、关于人员的精简
1、人员的精简： 现象： 1、农业：为什么美国一个人种几千亩地，而中国是
几千人种几千亩地？ 2、工业：一样是同等规模的工业企业，我们所用的
员工是发达国家的几倍，甚至是十几倍？ 3、为什么发达国家工资是我国人均工资的若干倍？
❖ 究其原因，人员的精简是原因之一。（政府
与企业的关系）
传承民族文化——是你我的责任
我们的共同追求休息10分钟
(新理念六)：扁平化管理
为什么别人的企业高速增长？我们安 徽的企业不是倒闭就是破产，好一点的 企业也是低速增长或简单维持。精简的 扁平化组织结构（现代企业组织结构） 将从另一个角度找到它的答案。
扁平化管理
关于企业的组织形式
2、现代企业组织形式—哑铃型结构 它的特点是有强大的新产品开发能力和市
场开拓能力而中间加工制造能力反而要小、 要灵活，充分利用设备利用律。眼睛向内 挖潜力、降成本、增效益，眼睛向外找市 场、推产品、求发展相结合。
关于企业的组织形式
案例3：
中国施宝公司是很早创建学习型组织的 企业，他的员工队伍的结构是：生产线 200人，中间技术人员和管理人员300人， 销售人员400人。实行先事后人的精简结 果：900人的队伍，年营业额10亿元，非 常成功。
治民，能无为乎？”
管理学界的观点：
无为而治被称为没有管理的管理—管理
的最高境界。 “没有管理的管理”是在1997年世界管理
大会上专家提出的未来管理的十大趋势之 一。 没有管理的管理就是无为而治的管理。这 被世界管理专家评价为管理的最高境界。
《老子》的无为而治
彼得·圣吉的引用：“功成、事遂、百姓皆 曰：我自然。”
总结：
现代扁平化组织结构是对传统的领导观念是一个极大 的冲击。原因： 首先变革从高层领导开始，组织很难发生实质性的变 革； 其次没有员工参与的领导行为，只是造成服从、而没 有参与； 第三高层的判断经常失败。而组织最终目的是形成平 等交流的网络。 扁平化是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少 越好。扁平式的组织结构代表着组织结构的方向。但
500名高层经理
GE恐龙
40万职工 2.5万经理 工资29级
改革后：
提示：
大家不要 向你的领 导提这个 建议（3 点）