培训体系和流程简介
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培训创造价值
培训体系和流程简介
一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通
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一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通
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培训体系和流程简介
一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通
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培训管理体系的建立
岗位能力的 建立及确认 是培训课程 体系建立的 基础 培训需求分 析是课程开 发及设计的 关键 需求 分析 计划 制定
岗位能 力模型
入库
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二、计划制定-培训方式
常见的培训方式
资格认证 读书小组
企业内训 选派外训 海外培训 学历教育 工作辅导 参观考察 在岗培训
特殊任务 员工自修
e-Learning
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二、计划制定-具备要素
项目名称 必要性和目的说明 WHY 为什么培训？ WHAT 做什么培训？ WHEN 何时培训？ WHERE 哪里培训？ WHO 谁参加？ HOW 怎么做？
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标杆参考法
分析本行业成功公司的培训方案，进行
一定的吸纳，形成自己的培训方案
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资料分析法
从既往资料、方案等分析培训需求，包 括：上年度培训规划、年度培训计划、培训 记录、绩效总结、会议记录等
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自我评估法
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销售/市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售财务管理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研分析
销售/市场总监 经营远景与经营 理念 战略市场营销 经营规划 解决问题与成功 决策 卓越领导艺术 财务控制
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摘抄自某知名培训公
• 课堂学习 • 网络学习 • 精选读物
教育 （Education）
10%
• 榜样与导师 • 反馈与指导 • 分享与交流
曝光 （Exposure）
20%
• • • •
岗位上学习锻炼 特别项目与任务 扩大任务范围 工作改变或轮岗
经验 （Experience）
70%
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传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法 简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出 项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要 ，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已 零基预算法： 在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都 看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实 现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各 项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次 序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。
培训的结果可由工作中的技能衡量
培训费用很高且对组织来说价值很大
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LEVEL FOUR第四级评估
确定培训对公司运作的影响 收集资料：
1，问卷；2，操作结果分析
何时收集 1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析
只用于：
培训和行为表现/公司目标相连时， 第三级的评估结果被跟踪
培训需求分析是课 程开发及设计的关 键 培训 评估 培训 实施
运 营 层
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一、需求分析
组 织 分 析
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任 务 分 析
人 员 分 析
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一、需求分析
参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯

文化
公司 战略 目标 兴趣
需求调查 问卷调查 小组访谈 工作跟踪
(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要)
学员 培训前 培训中 培训后
讲师
主管
哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
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培训创造价值
管理者是员工最好的培训讲师
教练 给机会 强化 鼓励 接受 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 认识到培训重要，允许员工去培训
专业技能
通用/核心能力课程 新员工入职培训
基本技能
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课程举例： 销售人员培训阶梯
销售/市场专员 电话销售技巧 专业销售技巧 主动行销 人际关系行销 优质客户服务 一线人员的客户 服务 时间管理 沟通技巧 呈现技巧 销售/市场主管 增值型销售技巧 大客户管理 大单销售技巧 全面客户满意 销售预测 渠道管理 客户关系营销 销售谈判技巧 商务谈判技巧 经销商管理技巧 媒体管理 项目销售
1、负责部门培训的策划和执 行 2、部门内部分享的组织 3、部门外派培训的管理 4、部门培训制度和的建立和 管理
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个案分析法
针对绩效不善部门或人员进行个案追踪
找出问题原因及绩效关键 从个案问题中找出培训需求 重要事件追踪也是很好的方法
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专家指导法
委托外界专家进行培训需求调查
利用外界提供人才心理测评中心 （Development Center）
只用于：
根据反馈修改课程 快乐 分享 成长
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LEVEL TWO第二级评估
评估学员对课程的知识掌握多少 收集资料：
1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；
何时收集
1，培训前及培训后测试；2，课程中
只用于：
进一步发展课程目标 知识技能的获得是工作表现的重要方面
工作中表现欠佳可导致经济损失
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培训预算的提留
按照销售额
按照销售利润
按照员工年平均工资 按照以往培训纪录的人均天数和费用 按照以往的培训项目
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培训成本
人员成本 –薪水，培训者和教师的工资 –管理者/督导消耗在培训上的工资 –外部的培训提供者的费用 –外部的顾问的费用 管理成本 –电话费和邮资 –办公室消费 –系统和过程费用（如邮件-培训调查表） –租用的场地 材料成本 –影片和磁带远程学习工具 –在练习中使用的材料
培训主管
培训专员
HR partners
1、负责培训工作的策划和 执行 2、管理类课程的管理 3、专业类课程的支持 4、内部讲师和课程的管理 5、供应商评估管理
1、负责通用类课程的策划和 执行 2、新员工培训的管理和更新 3、培训信息化的管理 4、培训费用的管理 5、培训制度的维护和更新 6、领导力邮件管理
–内部的课程审定的费用
–练习生和培训者的差旅费 设备成本 –培训设备 –培训，建筑物和设备的折旧
–书籍等
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培训体系和流程简介
一、培训概述 二、培训体系介绍 三、移动培训现状分享 四、破冰游戏分享 五、交流沟通
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三、移动培训现状分享
组织发展负责人
二、计划制定-讲师选择
项目 培训机构筛选 搜集 机构 名单 确立 主题 确定 资格 标准 机构 资质 审评 审查 课程 大纲 TTT 培训 机构 能力 评价 小组 面谈 流程 签订 合作 协议 签订 合作 协议 试讲 认证
谈判
入库
培训师选择与 课程采购
试讲 试听
入库
内部培训师 培养
旁听 学习
参与 讲课
需要颁发证书 快乐 分享 成长
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LEVEL THREE第三级评估
确定有多少学到的知识转化到工作中 收集资料：
1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理
3， 工作中观察
何时收集
1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）
只用于：
培训和行为表现/公司目标相连时 客户想确认所学技能转为工作实践
培训创造价值
二、计划制定-课程开发
建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、 PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏 、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课 程库。 依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资 料等进行整理入库。
培训课程库 建立
培训素材库 建立
培训课程 开发
培训 评估 培训 实施
运 营 层 资 源 层 制 度 层
培训课程库 培训师资库
学员档案库
培训设备
培训体系运营IT支持系统
培训 管理
记录 管理
讲师 管理
供应商 管理
费用 管理
课程 管理
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运营层介绍
需求 分析 计划 制定
岗位能 力模型
岗位能力的建立及 确认是培训课程体 系建立的基础
３．事先安排时间，让接受访谈者有准备 ４．即使是非正式访谈，也要事前准备好访谈提纲。 ５．实施访谈，注意访谈气氛和过程控制 ６．整理并分析结果。
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问卷调查法
封闭式问卷 开放式问卷 封闭式与开放式结合问卷
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培训创造价值
小组研讨法
选择一群代表性人员加入 主题小组 探讨培训能力需求及相关 课程规范 头脑风暴