房地产行业 产业分类和基本竞争模型
产业分类
基本竞争战 略
2.1 房地产行业的产业分类
2.1 房地产行业的产业分类
商业地产 TOP5 旅游地产 TOP5 工业地产领先企业
生地
毛地 熟地
在建工程
2.2 房地产行业的基本竞争模型
【波பைடு நூலகம்的五种竞争力量模型】
波特的分析专注于决定产业内竞争的五种力量：
（1）潜在竞争对手的进入风险： 进入障碍、资本要求、政府政策；
1.2 房地产业是国民经济的先导性产业
房地产投 资
100亿元 房地产开
发
基本规定： （1）能有效地吸收新技术； （2）本身具有较高的增长率； （3）能够带动其他产业的增 长，
即具有扩散性。
诱
国民经济
发
各部门产出
286亿元
其中诱发建筑业 产出90.76亿元
带 动
居住消费支出上升 居住消费范围扩大
其他相关产业发展
具体房地产企业的 发展与财务控制
宝龙地产
成本
现金流
资产周转率
融资模式
投资回报率
毛利润
资产负债率
3.1 宝龙地产发展概况
创业期 1980-1990
发展期 1992-1999，2000-2003
扩张期与高速发展期 2003-2005，2006-2009
2009年10月
80年代初在澳门创业，主要经营实业，后投资澳门房地产业。
成本最小
1.资源整合 －资源信息的统一规划 2.企业联盟 －客户资源的有效利用 3.规模经营 －投入成本的有效摊薄 4.品牌推广 －营销桥梁的快速建立
品牌
本质是价值的承诺
1.创造新需求 - 引导消费者潜在需求 2.创造消费市场 - 扩大产品占有率 3.以品质的升华完成品牌的创新和增 值
客户关系
同客户建立长期稳定的关系
1.3 房地产业是国民经济的支柱性产业
A B
c D
A 在国民经济发展中有着举足轻重的地位 （增加值在GDP中占5%以上） 我国房地产业增加值占GDP的比例已达到10%
B 具有较大的市场发展空间和增长潜力
C 符合产业结构演进方向，有利于产业结构优化。
D 产业的关联度高，能带动众多相关产业的发展。
02
3.2 凯德置地发展概况
差异化战略
选址：与时代经济潮流相吻合 创新经营理念：项目管理才用网络化管理工程 资产运作方式：轻资产战略
战略 定位
成本领先战略
①以金融为核心驱动的战略定位，坚信“规模制胜” ②与其他企业的战略合作，一体化战略的实施
（2）产业内当前竞争对手间的竞争程度： 同行业企业数量、行业增长速度、高额固定成 本、高额退出成本；
（3）购买者讨价还价的能力； （4）供应商讨价还价的能力； （5）产业替代性产品的威胁。
供应商
潜在进入者
行业内的企业竞争 购买者
替代品
图：波特的五种竞争力量模型
2.3 房地产行业的企业竞争战略
低成本
2015年：社区商业新模式（超高端产品 — 龙一城，高端产品 — 宝龙城， 中端主流产品 — 宝龙广场
3.2 凯德置地发展概况
探索阶段 1994-1997
发展阶段 1998-2003
战略集中+平衡 +规模阶段 2004-2013
1994年, 进入中国市场，第一栋办公楼——上海百腾大厦； 1995年, 苏州第一家五星级酒店——苏州吴宫喜来登大酒店； 1996年,上海市中心的地标性商业项目——中国第一座来福士。
转入内地，在厦门投资住宅地产开发，并逐步转向商业地产。
2003年转入商业地产，开发福州宝龙城市广场，稳步进入厦门、福州两个 城市；自2006年开始，宝龙集团在三四线城市高速扩张，形成具有特色的 商业地产模式。2006、2007年强力蓄势，2008年年中香港IPO通过聆讯， 2009年9月再次冲击香港IPO。
01
特殊性和重要地位
基础性
支柱性
1.1 房地产业是国民经济的基础性产业
（1） 为国民经济的各行各业提供最基本的物质基础 （2） 为劳动力提供生存和发展最必需的条件 （3） 促进经济发展和城市的建设 （4） 增加了财政收入、利税上缴与实物地租 （5） 对解决银行流动性过剩起着重要作用 （6） 提高就业水平、是实现农村劳动力转移的重要保证 （7） 改善居住条件，提高城市城市居民居住水平
在香港成功上市。
2014年 2016年伊始
根据几年摸索，发现在一二线城市做商业项目比三四线城市要容易。
新 “五年规划”，提出主业板块“三轮驱动”的多元复合化发展，致力 于成为商业运营专家，品质地产行家及资产管理赢家；并明确酒店、文化 及投资为三个辅业板块，以盈利第一、协同第二、活力第三的原则创造更 大价值；同时提出“聚焦、精品、资本”三个战略要素
1998年，雅诗阁中国首批项目; 中国第一批服务公寓——上海盛捷服务公寓/天津盛捷奥林匹克服务公寓； 2001年，北京规模最大的五星级服务公寓——北京雅诗阁服务公寓开业； 2002年，凯德置地中国在上海成立。
2004年 , 凯德进入北京； 2006年，进入河南、成都，凯德置地中国总部在北京成立； 2009年，将在中国的住宅房产、商用房产、服务公寓、综合项目及房地产 金融正式整个到同一平台，在融资、人力资源、品牌建设等方面实现协同， 开启凯德中国集团品牌。
增加客户欢迎程度： - 产品服务核心 - 流程与支持 - 技术表现 - 与企业的互动 - 情感要素
全球化
提高收入、盈利能力
从价值链增值角度：
-
集中采规模生产
-
整体研发
-
联合营销
-
扩散服务
进行全球优化配置，降低价值链上各 个环节 的成本 ，在相 互取长 补短、 资源整 合时建 立国际 竞争优 势
03
3.1 宝龙地产发展概况
业务模式
纵向（产业链企业组合衔接畅通）+横向（经营业态产品组合多样化）
运营模式
立足三四线城市的综合体开发 ·拉动当地经济发展，促进就业与城市形象提升 ·为相关利益者创造价值 ·利用三四线城市土地价格的市场波动抵御能力，实现收入的持续增长
盈利模式
出售+持有，现金流滚资产模式
3.1 宝龙地产发展概况
产品模式
第一代产品模式：二三线城市的城郊结合部以及四线城市的中心
标准店模式：以标准化的购物中心为核心， 选址+建筑设计+业态组合+运营管理标准化商业价值最大化
1+N模式：一个商场+多种业态（一定规模住宅、五星级酒店、酒店式公寓、 SOHO办公室及商业步行街等）
新模式
2014年：持有MALL+出售商业街，差异化竞争，积极拓宽产品线