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因此，培训可以是给一个机械工演示如何操作他的新机器，也可以是向一个推销员示范怎样卖出公司产品、或者是向一个新的主管讲授如何和员工面谈、如何评价员工等等。

然而不管是何种培训，它的目的就是为员工提供胜任其目前从事工作所必需的技能。

而员工和管理人员开发则是一种长期的培训。

其目的就是开发现有和未来的员工以胜任将来出现的工作，或者是解决有关组织的问题，例如部门间信息交流不畅问题。

培训和开发所使用的方法通常是相同的，但二者之间还是有一定程度区别的。

实际上，现在培训的目的比过去要广泛得多。

在过去，大多数公司习惯于强调生产过程的培训，主要是传授给员工从事工作的必要的专门技能，比如，培训装配工焊接线路或培训教师制定课程计划。

然而，在20世纪80年代和90年代，培训和开发的程序及其目的都发生了变化。

现在的管理者不得不适应快速的技术变革，不得不提高产品质量和服务质量和提高生产效率以保持竞争力。

然而提高质量常需补习式的教育培训，质量改善计划要求员工具有重要的思考关键问题的技能、绘制图表和分析资料的能力。

同时员工也必须会运用或能获得团队建设、决策以及沟通方面的技能。

同样，由于企业不断地进行技术改进，这就需要企业员工接受相关技术和计算机技能方面的培训（比如桌面排版系统、计算机辅助设计和制造技术）。

另外由于竞争愈来愈激烈，因而需要企业提供更好的服务。

因此，管理者已越来越依赖于顾客服务培训，这样员工与顾客打交道时，该培训能给企业员工提供更为有效的工具和技能，比如有效的倾听技能。

总之，这样从纯粹生产过程转变过来的可以很好地解释下面的问题，即在最近一年为什么每个生产工人平均接受的培训为37小时，而在上一年培训时间却仅为31小时。

1.2培训和开发过程的五个步骤一般地，我们认为一个典型的培训或开发计划是由五个步骤组成的。

第一步是需求分析阶段，它的目的是确定某项工作所需技能，分析将要受训者的技能和需求，并且制定具体的、可测量的知识和绩效目标（在这里，要确保绩效欠缺可以通过培训得到补足。

但这种欠缺不是由于低工资带来的低士气所引起的）。

第二步是指导设计阶段，要编写制订出培训计划的实际内容，包括工作手册、训练和多种活动。

第三步是培训计划有效性的论证阶段、在此期间让一小部分有代表性的员工检查培训计划并找出其中的缺点和不足。

第四步是计划实施阶段，本阶段按本文以及下一节所提到的（例如，在岗培训或程序化学习）方法进行培训。

最后是培训的评估与跟踪检查阶段，在此要评价培训计划的成败得失。

培训和开发过程的五个步骤〆l、需求分析(1)确定为提高工作绩效和生产力所需的具体工作技能。

(2)对接受培训的员工进行分析，确保培训计划不仅与他们的态度和个人动机相符，而且，还和受训者持定的教育水平〃经历以及技能相匹配。

六维(3)通过研究，制定具体的，有测量的知识和绩效目标。

2、指导设计(1)收集指导目标、方法、媒介以及培训内容、范例、练习、各种活动的描述和顺序的各种资料，将这些内弃编成一门课程，该课程应遵循成人学习理论，并为计划开发提供蓝图。

(2)保证所有培训材料写清楚。

比如，录像资料、领导指示以及受训者工作手册等。

它们补充成为一个完整的计划，计划应和阐述的学习目标一致。

(3)对所有培训元素进行仔细和专门地处理（不论它们是写在纸上，还是复制到胶片上或是磁带上），我们都要保证其质量和有效性。

3、有效性(1)将培训计划交给有代表性的员工。

让他们对其有效性进行评价。

然后根据评价的结果进行最后的修订以确保计划有效。

4、实施(1)在计划生效后，要对培训师开展专门的培训讨论会，而这种活动有助于培训的成功，它除了培训内容外，还注重其提供的培训知识和技能。

5、评价和跟踪(1)评价培训计划成功的依据〆反应-记录学习者对培训直接反应。

知识-运用反馈工具或事先事后测试来确定学习者实际学到的东西。

行为-注意主管对学习者受训后工作绩效的评价。

这是测量受训者在工作中运用新技能和新知识能力的一种工具。

成效-确定工作绩效提高的程度，并且对需要维持的绩效进行评价。

1253 员工培训参考文献及员工培训外文文献翻译 1.3培训和学习从本质上看，培训是一种学习过程。

因而，要有效地培训员工就有必要掌握一些有关人类学习的知识。

下面是一些基于学习理论的建议。

意义的材料更易于被受训者理解和记忆。

在培训开始时，给受训者介绍有关资料的总体情况，使之了解整个学习资料的情况。

1、在介绍资料时，最好使用受训者熟悉的不同实例。

2、按逻辑顺序组织材料，并使各个组成部分都有意义。

尽量使用受训者熟知的术语和概念.尽可能多地运用直观教具。

3、确保新知识从培训场所到工作场所的转换容易程度。

2 培训需求分析如果有必要的话，培训的第一步就是要确定需要培训什么，在评估新雇员培训要求时，培训者的主要任务就是要确定某项工作的要求并将它划分成一些子任务，然后将这些子任务讲授给新员工。

而对在岗员工培训需求的评估则可能更复杂一些，因为你还得确定培训是否能解决问题。

例如，有时工作绩效下降也可能是因为工作标准制定不清或员工缺乏动力而造成的。

任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两种主要方法。

调查表明约19％的雇主说他们采用任务分析来确定培训需求，而任务分析是一种工作需求的分析，任务分析特别适用于确定新员工的培训需求。

而工作绩效分析则是通过对在岗员工工作绩效的评估来确定培训是否可以减少像废品过多或产量较低一类的工作绩效问题。

其他可用于确定培训需求的方法包括主管报告、人事记录、管理部门要求、观察、工作知识测验以及问卷调查。

无论我们采用何种方法，不管是任务分析、工作绩效分析或是其他方法，员工的投入是必不可少的。

事实证明没有任何人能像实际从事某项工作的员工那样更了解他的工作，因而要求员工参与需求分析是一种明智之举。

2.1任务分析〆评估新员工的培训需求任务分析用以确定新员工的培训要求。

特别是对于级别较低的工作而言，我们通常先聘用没有经验的员工然后对其进行培训。

在这种情况下，培训者的目标是开发必要的技能和知识。

因为这是良好工作绩效所要求的。

因此这种培训通常是基于任务分析基础上的，它通过对某项工作的详细研究以确定其需要的特定技能，如装配工的焊接技能或主管人员的面谈水平等。

2.2 工作绩效分析〆确定在岗员工的培训需求工作绩效分析是指确定员工的当前工作绩效和要求的工作绩效之间的差距，并决定这种差距是通过培训还是通过其他方式（如调动员工）来纠正。

第一步是评价员工的工作绩效。

因为要想改进员工的工作绩效。

那你就先得确定员工的当前工作成效，并与应达到的工作绩效进行比较。

以下是一些工作绩效差距的具体范例〆“我希望每个推销员每周签10份新合同，但约翰平均每周才有6份。

”“和我们相同规模的其他厂家每月平均发生的严重事故不到两起，而我们却每月平均五起之多。

” 工作绩效分析的中心议题是区分不能做和不愿做的问题。

首先要确定是否为不能做的问题。

如果是不能做，就要了解具体原因〆例如是员工不知道要做什么或不知道制定的标准是什么〆还是系统存在障碍比如缺乏工具或原料々或者是需要工作辅助设备，例如彩色编码电线，可使装配工知道哪条线到哪去々还是员工选拔失误导致聘用了不具备工作所需技能的人々或者培训不够等等。

另一方面，它也可能是不愿做的问题，这是指如果员工想做好的话，他们也能做到，如果是不愿意做，那就需要改变奖励制度了，比如建立一种激励制度来改变它。

2.3 设定培训目标经过培训需求分析，就该建立具体的，可度量的培训目标。

培训、开发或一般意义上的教学目标，可定义为“在你考虑受训者的能力之前能给他们展示的工作说明”。

比如〆如果有工具箱和使用手册，技术代理就能够根据手册中的说明在20分钟内校准这台施乐复印机的定位（沿纸边的黑线）。

在圆满完成培训计划后目标规定了受训者应该做到的事情。

因此，目标为受训者和培训者提供了一个共同努力的方向，也为培训计划是否成功提供了评价基础。

员工培训参考文献及员工培训外文文献翻译 3 培训方法在确定了培训需求并建立培训目标后。

培训计划就可以实施了。

下面对一些最流行培训方法进行一下描述。

3.1在职培训在职培训是指在职职工在原有知识、技术和能力的基础上得到提高和更新，给他们以文化理论的学习和技能的训练。

在职培训是当代科学技术发展的客观要求，是现代化建设的迫切需要，党和政府对在职培训十分重视。