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关键比值
• 在大的物流系统规划项目实施中，可以通 过计算一组关键比值来加强控制分析。
• 关键比值计算如下： • （实际进度/计划进度）×（预算成本/实际
成本） • 其中：（实际进度/计划进度）称为进度比
值；（预算成本/实际成本）称为成本比值。 关键比值由进度比值和成本比值组成，是 这两个独立比值的乘积。
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◆要求
• 了解以下内容： ● 物流信息系统的控制反馈作用
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引子：Harbor Freight Tools公司扩 建其配送中心规模
• 自1968年以来，Harbor Freight Tools公司 通过其零售商销售出了各式各样大量的产 品。在美国，它现已成为最大的工具与设 备编目录零售商之一，拥有500多万客户。 Harbor Freight Tools公司设在Dllon的配送 中心以其高效的生产率为零售店带来了好 收益。当初，配送中心开张之际只有44家 客户零售店，而仅仅三年过后，配送中心 现在的客户数就达到100个，这个数字仍然 在继续增加。
• 这一阶段实现的功能建立在前面两个阶段 的基础上，因为分析模拟需要大量数据的 支持，而这些数据大多来源于前两个阶段 的工作，是前两个阶段辅助管理决策的高 级阶段。
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第2节 物流系统规划实施中的控制方法
• 8.2.1物流系统规划实施控制原理 控制活动就是指采取人工和自动化相结合的方 式，监督系统的执行过程，评测并比较系统实 施的性能，找出偏差，采取纠正措施，确保系 统按照管理标准成功完成的过程。
• 没有人可以代替组织的高层领导来对物流 系统规划的实施结果负最终的责任。
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二、工作准则和工作流程
• 工作准则是关于企业运作的指导原则，它 并不告诉人们如何去做某件事情,但要指明 每项工作的目标、责任和衡量标准。
例如,对于接收采购原材料的业务活动,工作 准则并不指明每一步应当如何去做,但是,它 应指明在多长时间内完成安装、作出接收 或拒收的决定,在多长时间内将有关数据录 入系统等。
• 比如：UPS仍然恪守着创始人詹姆斯·凯西 的严格准则：礼貌待客、诚实可靠以及全 天候服务。
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• 第二阶段：实现物流系统的管理控制过程。 这一阶段所应完成的任务包括物流信息系 统的建设和整合。
• 这一阶段是物流系统非常重要的一个部分， 它主要通过计算机网络通讯和各种先进的 信息处理技术来实现。
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• 这种层级计划制订系统的思想最集中的体 现就是在工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）中。WBS中的元素必须 是可管理的，指定职权和职责、与其他元 素相独立、综合起来成一个整体、从进度 上讲是可测量的。应该说，WBS是对任务 分解思想的有层次的贯彻。它的一个重要 应用就是对将来下一步或相似工作做成本 控制标准。一旦建立了WBS，大项目“开 始”实施，增加或减少活动或由于成本控 制改变报告水平都要付出很高的代价。
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• 位于新泽西州的Wadley-Donovan-Gutshaw咨询 公司，向Harbor Freight Tools公司在原址选择上 提供了帮助，他们做了大量深入的研究，公司执 行副主席Jerry Dammeier说:“当我们在估测设施 地址时，Dillon County有很多吸引我们选择的地 方，比如: South Carolina温和的气候， Charleston和Wilmington的港口都是使我们做出 最后决定的因素。”
• 在2000年，就在配送中心即将开建的时候，公 司总裁Gaskell最终决定将其从California迁至 Dillon。从运营观点上，Gaskell称他支持原先的 Dillon选址决议有三个原因：诸如运输可行性、是 否邻近主高速公路、是否邻近港口和劳动力可得 性，他赞成Dillon的扩建而非在某地再建一个辅助 配送中心。
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• 工作流程指完成一项特定的任务所应采取 的步骤,它要指明从任务的第一步到最后一 步之间的所有步骤,且应足够详细。工作流 程应遵循工作准则的指导原则,而且对于工 作准则所涉及的每项任务,均应有相应的流 程。
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三、外部影响因素
• UPS利用外界环境不断发展壮大的例子。
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• 第一阶段：实现基本的物流系统建设过程。 这一阶段所应完成的任务包括各种物流基 础设施的建设或完善，如自动化仓储系统 中的高层货架、堆垛机、出入库台、缓冲 站和仓库周边输送设备，包括各种有轨输 送车，棍子机等。
• 这是物流系统中执行物流各种作业的基本 条件，是实现物流系统完成物流服务的基 本基础。
一般地，实现物流系统规划控制的三个基本步 骤包括：寻找偏差；原因与趋势分析；采取修 正行动。
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开发出与项目本身进展密切相关的项目信息 管理与控制系统。并主要从以下两个方面着 手进行：
（1）项目控制文件：包括有合同，工作范围细则， 职责划分细则，项目程序细则，技术文件和计划 文件。
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第1节 物流系统规划实施中面临的问题
• 8.1.1 实施中的影响因素
一、企业领导在物流系统规划实施中的作用
企业高层领导的作用的重要性表现在如下六个方 面：
➢ 投资项目的决策力、
➢ 推进员工的思维方式、
➢ 行为方式的改变、
➢ 保持项目的较高有限级别、
➢ 组织协调和推进项目的发展、
第八章
物流系统规划实施过程中的 控制
本章目录
• 第1节 物流系统规划实施中面临的问题 ✓实施中的影响因素 ✓物流规划实施中的关键要素 ✓物流规划实施的阶段方法 • 物流规划实施中的控制方法 ✓物流系统规划实施控制原理 ✓物流系统规划的控制方法
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本章目录
• 物流系统规划的修正 ✓物流系统规划的控制反馈 ✓物流系统规划实施的调整程序 • 物流系统规划修正的原则
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知 识 点：
● 物流系统规划实施中的影响因素 ● 物流系统规划实施的控制方法 ● 物流系统规划实施的调整程序
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难 点：
● 规划实施中的控制方法 ● 规划实施的控制修正的方法
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◆要求
• 熟练掌握以下内容： ● 实施中的关键要素 ● 实施的三阶段方法 ● 成本控制、质量控制和项目审计控制 ● 控制反馈的类型和异同 ● 控制修正的原则
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• 在加州，Camarillo零售店拥有其它两个配 送中心，一个专门服务于美国西部，另一 个专门解决编目录执行工作，尽管如此， Dllon配送中心仍是公司计划发展的中心。 至2005年4月，配送中心预计完成1500万 到1700万的扩建投资款，它将是公司发展 战略的一个关键因素。在西部，Harbor Freight Tools公司的客户数正以每月2.5个 百分点的速度递增，公司计划至少在五年 内保持这种发展水平。
• 在成本控制过程中通常采用这样几个步骤。
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• 1、职责分配 用明确的职责分配表来明确每个人在项目 过程中的责任。无论是出现什么偏差，都 可以落实到每个责任人身上。这样便于对 偏差以及产生偏差的原因进行追溯和项目 分析。 比如亚当·斯密关于制针的论述；土耳其政 府修建总统欧塞尔的墓地。
（2）项目控制会议：控制会议的主要内容是检查和 评估上一阶段的工作，分析问题，寻找对策，并 明确下一阶段的主要任务和目标。具体包括：里 程碑完成情况，计划未实现的原因，工作进度掌 握情况，是否采取纠偏措施，何时才能回到计划 轨道，下一步的活动里程碑计划等等。
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要实现项目的有效控制，建立的控 制系统至少应包括以下五个要素：
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偏差分析
• 偏差是指实际成本、进度或质量指标 对相应计划间的偏离。由于控制的反 馈性，组织中各管理层都经常利用偏 差来验证预算和进度系统。
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• 成本和进度偏差的数学公式为： • CV = BCWP – ACWP （负数CV表明
出现超支；反之。则节余） • SV = BCWP – BCWS （负数SV表明
• （1）建立系统（目标）标准； • （2）获得最新情况； • （3）偏差分析、评价； • （4）采取纠偏措施； • （5）通知有关部门。
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• 常见的项目控制分析工具主要有：偏 差分析、趋势预测、关键比值、因果 分析。而这四种分析工具中最常用的 分析工具是偏差分析和趋势预测。
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因果分如延期问题或超预算问题； ➢查找产生该问题的原因。为从系统角度充
分认识各方面原因，应组织具有代表性的 人物，如各级高层领导，并采用头脑风暴 方法进行； ➢确定各原因对问题产生的影响程度； ➢画出带箭头的鱼刺图。如图8-3所示
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8.1.2 物流规划实施中的关键要素
• 物流规划实施中的关键因素有三个： 设备 技术 信息和人
➢ 就重要程度来说, 以上三项关键因素的排列 次序应当是：人、信息、设备和技术
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8.1.3 物流规划实施的阶段方法
• 保证系统的正常实施，我们强调以下两点： 不能操之过急，原因在于需要做的事情太多，
•
CVP = CV/BCWP
•
SVP = SV/BCWS
• 其中：CVP为成本偏差率，SVP为进度偏 差率。
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趋势预测
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• 图8-2给出的是根据实际与计划的偏差进行 的趋势预测。对系统中某一特定的任务， OPS代表计划中的预算、所得值或进度， OAS是实际中的统计数字，S为当前时刻。 管理者根据实际的偏离情况并假设对已发 生的偏差不采取纠正行动，预测实际将沿 SF轨迹运行才能按预期实现系统的最终目 标。对于新的计划轨迹，管理者应该考虑 是否存在实现问题、应采用哪个替代方案、 成本和资源需求如何、要完成哪些任务等 等。