金 额 ︵ 亿 元 ︶
1000
万科主要业务指标
500
90年代初开始，第一次扩张： 从深圳扩张到13个城市
数据来源：万科年报
拿地、产品营造都较盲目，机会主义 涌现出一些好项目，赢得了市场口碑 开始尝试复制开发（城市花园）
第二轮扩张： 1999年底收缩到4 个城市，扩大开发 规模，并又陆续进 入其他大城市。
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龙湖产品线与战略
龙湖的产品线是跟随“区域聚焦战略”逐步发展起来的
350
龙湖地产2003-2010年销售额
333.2
1997年-1999年 ：单业态单项目串 联开发 “产品差异化战 略”： 提供与众不同的中 高档与高品质服务 为战略中心 1999年-2001年： 单业态多项目并联开 发
“产品扩张战略”： 在同一区域掌握不同业态与产品习性，以高层、公 寓、花园洋房、别墅、购物中心并举为核心
住宅业态掌握日益成熟，并在单一业态快速 推进与精耕细作并举 郡系列初见雏形
历练自己多种业态能力，尤以 商业地产表现出色 艳澜系、香缇系、郡系、天街 系成型
异地扩张发展期：跨区域、多项目规模 发展 “区域聚集战略”大范围应用 2008年进入天津,完成环渤海区域中心 城市布局 2009年进入上海、南京基本完成长三角 区域中心城市布局 2010年、2011年从中心城市向板块内 其他重要城市渗透
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课程目录
一． 房地产企业为什么要实施标准化体系建设
产品标准化对企业发展的影响 标杆企业产品标准化历程 产品标准化的作用及其价值 各标杆企业产品标准化实施效果对比分析
二． 房地产产品标准化体系建设思路及方法 三． 房地产产品标准体系建设的支撑体系
二． 房地产产品标准化体系建设思路及方法 三． 房地产产品标准体系建设的支撑体系
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从房地产企业普遍存在的以下问题看产品标准化
项目在定位阶段总是反反复复，来回折腾；
材料选型设计、采购、成本、工程各持己见，难于达成一致；
项目成本测算差距大，目标成本难以准确制定； 施工过程设计变化多，签证多，过程成本控制难度大； 产品品质参差不齐，难以达到较为一致的效果； 项目越来越多，成熟的人才越来越少。
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从快餐行业的发展看产品标准化
中式快餐vs麦当劳 • 现象： – 中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不足麦当劳(中国）的1/160； • 启示： – 管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖等生产过程统一标准； – 产品定型化：形成相对固定的产品。
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课程目录
一． 房地产企业为什么要实施标准化体系建设
产品标准化对企业发展的影响 标杆企业产品标准化历程 产品标准化的作用及其价值 各标杆企业产品标准化实施效果对比分析
二． 房地产产品标准化体系建设思路及方法
产品线规划的思路及其方法 产品设计标准的建立思路及方法 产品工程技术标准建设的思路及方法 产品标准化与产品成本标准的匹配方法
万科过去的成功模式
万科遇到的障碍
万科选择的对策 ◎2012赛普版权，仅供培训使用 10
从数据看行业标杆的发展：万科
04-11年，万科的销售面积增加了6.6倍左右，新开工面积最高增加了6倍左右，销售金 额增加13倍，但是总人数只增加了三倍多。目前已进入城市达54个，其中在25个城市 销售业绩列市场前三甲。
特别是2004年第三个十年战略发展规划出台，万科学习帕尔迪，形成了一整套策略实施的方法和工具，并调整了 流程，建立了以品类规划为基础的产品线体系，为大规模高速扩张建立了平台
战略实施策略 1.客户细分——创造客户价值，实现终生锁定 2.城市聚焦——三大城市圈、核心城市、中心城市 3.快速规模开发—— 品类规划、拿地方向明确、快速准确项目定位 4.产品创新——标准化、产品库、工厂化 策略方式突破口——以实现“均好中加速，有质量增长” 1. 产品定位——前置 2. 产品生产——复制 万科品类规划的五个阶段 【阶段一：2005年】 【阶段二：2006年】 【阶段三：06—07】 【阶段四：07—08】 【阶段五：07—08】 客户细分：从客户出发 产品系列：客户同土地的对应 品类规划：客户＋土地＋产品 品类应用：品类试运行 品类应用实际推行……
2004 销售总面积（万 ㎡） 新开工总面积 （万㎡） 总人数 销售金额 163.80 240.40 1676 91.6 2005 231.80 259.30 1924 139.5 2006 322.80 399.50 2602 212.3 2007 613.70 776.70 3068 523.6 2008 557.00 523.30 3342 478.7 2009 663.60 560.90 3411 634.2 2010年 897.7 1248 4464 1081.6 2011年 1073.30 1448 5648 1215.4
第三轮扩张： 2002年以后，“3+X”区域集约为发展目标 2004年第三个十年战略发展规划出台，提出了 1000亿的规模扩张战略
成熟产品线 整合
扩张目标非常明确，主要是人口百万以上的城市 聚焦住宅，目标客群中产，产品以城市主流产品为主 “城市花园”“四季花城”“金色家园”三大系列完善定 型，大力推广，复制开发。
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万科产品标准化历程
万科产品标准化历程:不同阶段、不同目标、不同对策
第一阶段：01-04年，集团为主，探索 第二阶段：05-08年，区域为主，发展 第三阶段：09-10年，总部+区域，完善推广 定型标准化 （以少胜多） 产品标准化 （百花齐放） 体系标准化 （问鼎中原）
人均销售面积、收入、新开工面积总体呈上升趋势，从一方面表明标准化的工具采用 避免了用“人海战术”来提升规模
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从数据看行业标杆的发展：龙湖
龙湖2004-2011年销售金额统计：增长24.5倍，龙湖从2007年起一举跻身中国TOP10，用短短的 五年时间实现了跨越式的发展
以客户生命周期作为客户细分基础，进而从市场机 会、土地利用、客户满意、产品（项目）四个方面提 出运营解决方案，规划产品线； 形成了四个主产品系列和八个品类，十几个子产品 线；以高、中高、中端全覆盖的产品线，在全国一、 ◎2012赛普版权，仅供培训使用 14 二线城市连锁开发，全面发力
万科产品标准化与战略
三． 房地产产品标准体系建设的支撑体系
产品标准体系建设的组织支撑体系 产品标准体系建设与计划运营管理的结合 产品标准体系建设与管理标准的结合 赛普产品标准化项目实施案例
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课程目录
一． 房地产企业为什么要实施标准化体系建设
产品标准化对企业发展的影响 标杆企业产品标准化历程 产品标准化的作用及其价值 各标杆企业产品标准化实施效果对比分析
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万科为什么要实施标准化
提升项目运营效率的要求，克服运营效果差异的要求
营销在哪里发挥作用？ 不经过客户，我们也能成功？ 土地决策依赖”高人”,获得成功 强大的产品设计能力
•“扩张” •“效率” •“均好中加速” •“大师稀少，高人难求”
【认识主流市场及其购买动因】 【动态认识市场并规划品类】 【快速准确拿地和定位】
2008年成立产品中心 梳理标准化模块 高调实施产品标准化，外地 项目复制成熟产品和项目品 ◎2012赛普版权，仅供培训使用 17 牌。
龙湖产品标准化历程
龙湖产品标准化历程经历了2008年前后两个阶段 第一阶段：积木理论-标准化模块、个性 化拼合阶段：
房地产产品标准化体系建设研讨
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讲师介绍
李妍
MBA
高级合伙人
赛普专项事业部总经理
咨询的典型客户：
50多家房地产管理咨询经验 万科地产（广州）（流程） 首创（合约标准化/工程技术标准） 金融街（设计管理体系） 华润置地（北京/合肥）（设计/工程/成本/采购） 绿城房产集团（组织管控 成本管理体系 设计管理） 金隅嘉业（成本管理体系 工程技术标准） 鲁能集团及其分公司 （组织/流程/绩效/薪酬） 上海世茂集团 上海景瑞地产（组织/流程/绩效） 重庆金科集团（组织/流程） 安徽金大地（组织/流程/绩效/薪酬/计划管理/工程/成本/采购/预算） 武汉名流（组织/流程/计划运营） 深圳莱蒙国际（产品设计标准） 广州时代地产（设计/工程/计划运营/合约管理/成本管理） 苏宁置业（产品设计、采购、工程技术标准） 河南正弘（产品设计标准） ◎2012赛普版权，仅供培训使用 2
项目：
组织管控 计划运营管理 设计/成本/采购及合同标准化/ 产品技术标准体系咨询
课程目标
1.了解标杆企业产品线及产品标准化实施的特点和思路 2.了解房地产企业产品线规划及产品标准建立的方法
3.分享标杆企业的产品线规划及产品标准化方法及其应用的经验
4.了解如何建立产品线及产品标准体系的配套保障体系
300 250 200 150 100 50 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 6.2 10 23.6 38.3 100 115 183
2002年-2004年：多业态多项 目并联开发
异地扩张积累期：在成都、北京试行跨区 域、多项目开发 “区域聚集战略”成型 在同一区域运用系统的优势，提供多元化 产品
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万科产品标准化与战略
万科的产品线是跟随战略变化而演变的； 万科产品线有力支持了万科的扩张战略。 2004年第三个十年战略发展规划出台： 精细化和产业化，1000亿和100亿