第二部分、地产TOP15开发商产品标准化建设及对我司的借鉴
针对2015年销售额排名TOP15的房地产企业，我部通过相关内部资源，对各公司的标准化程度进行了深度摸查。
我部根据标准化程度划分为三类，对不同分类的公司进行特点分析及借鉴思考。
第一类：一致化
主要操作逻辑：“所有问题，一种分析”
代表企业：万达、恒大
操作模式：有非常明确的产品标准化要求，所有项目由总部直管拍版，项目公司只有执行权利。
规划、户型设计、装修标准执行高度标准化、一致化。
1、此模式的优势：
1)项目、资金的高速周转（例如：万达拿地2周内开售商铺、1个月内开售公寓）。
2)部分城市可获取较优质土地。
（例如：万达承诺政府建设一个万达广场，部分项目承诺建设甲级写字楼或酒店）。
2、此模式的弊端/后遗症：
1)产品定位设计的不准确导致滞销积存：所有项目均有总部直管，同时因为快速开工销售要求导致调研不充分，仅以标准产品组合直接复制，
导致“千盘一面”，产品不接地气，导致产品滞销。
◇万达：所有项目标准户型均设有110㎡横厅设计，在部分南方城市遭到明显抗性，产生滞销。
◇恒大：大量项目尤其三四线区域，产品定位主力全部为70㎡2房与90㎡3房为主，缺乏对当地市场的认识和论证，导致大量三四线小面积户型滞销；
2）随着市场成熟、取地难度增加导致业务萎缩（例如：万达过往通过承诺政府建设商业换取位置较优区域取地的模式，随着区域发展与政府操作的规范化程度提高后，难度变大）。
1、借鉴点：“标准化”提升效率非常明显，但“标准化”不应发展为粗暴的“一致化”
1)“标准化”不代表“一致化”，“一致化”结果将大大增加企业整体风险。
（所有项目同样产品，遇到政府政策性调整时将不具备调节空间，
例如限购政策对改善型产品的抑制）
2)“一致化”缺乏对不用地域、不同项目类型（度假/常住）、不同客户分层的差异化对待，直接导致同样产品在不同区域产生极端化的畅销/
滞销反应。
第二类：去标准化
主要操作逻辑：“一个问题，一个分析”
代表企业：万科、中海、华润、融创、华夏幸福、世茂、龙湖
操作模式：没有标准化/有简单标准化但执行力度非常弱，主要以项目公司/区域公司自行根据当地市场情况，自行研究并确定户配、产品设计、装修设计等，报区域总裁/总部审批后通过。
1、此模式的优势：
1）定位准确、产品设计符合当地需求“接地气”，降低去化的市场风险。
◆万科：区域根据城市特点，进行详细调研、客户研究等，可从内部户型库或外部聘请其他设计团队进行定制化设计，最终以区域总终审；
◆融创中国：集团没有建立产品库，项目公司以当地畅销产品为蓝本进行深化/优化设计，保证产品的适应性。
2）项目/区域有一定自主权，使项目有更多尝试创新的机会。
（例如：万科在成熟市场万科每年均有1-2个项目作为本区域的创新试点项目，如广州的万科峰境、万科峰汇两个项目）。
3）项目创新的经验/教训，成为其他项目相互“学习—模仿—再创新”的模板，通过内部的相互学习，不断提升各区域的整体水平。
（例如：中海：集团项目的成功点借鉴，使区域不断修正客群需求、优化产品，使其产品始终位于市场产品水平前列）。
4）对当地深入的了解，为公司剩下不必要的成本投入（如调研精装修/毛坯的需求情况；立面材质的需求情况；装修标准中的非主要关注因素）。
2、此模式的弊端/后遗症：
1)项目、资金的周转速度不高（涉及详细的市场/客户调研，多轮的定位论证及方案调整细化）。
2)对前策人员、设计人员水平要求高，耗费的人力物力成本较其他模式高（部分企业选择顾问公司介入项目定位以及聘请当地/国外高水平的
设计单位进行设计）。
3、借鉴点：“一个问题，一个分析”的解决方式对项目是最合理的也最稳妥，但对企业的资金周转以及从业人员的水平要求是最大的制约点。
成熟市场“去标准化”有利于在激烈的市场竞争当中突围，同时有利于树立公司品牌
1)对人员素质要求高，人员素质与专业能力直接导致项目成败。
专业人员在公司占较一般公司高，占用较多的人力成本。
因此部分公司将部分
职能外包以减低公司运作成本。
（万科：营销线只负责营销管理，实际销售全部以代理公司形式解决）；
2)去标准化模式对开发节奏、回款节奏、动态利润率等要求与我司的要求有较大的不同，选用时需要进行调节
第三类：标准体系+个性调整
主要操作逻辑：“一类问题，一种分析”
代表企业：绿地、保利、绿城、金地、招商
操作模式：有一定的产品库/产品线设定，项目/区域根据实际市场、项目情况进行挑选。
挑选后可根据市场实际情况进行调整优化，甚至不采用标准产品重新设计，报区域总裁/总部审批后通过。
1、此模式的优势：
1)通过对客群的分类研究，根据不同客群/项目特性打造不同产品线，对应程度高。
在理清项目所在区域及主要客群时即可对应挑选合适的产品
线，缩短匹配过程（保利：林语系—郊区、花园系—城郊结合区、心语系—城市刚需、香槟系—城市中心区改善、公馆系—城市中心区高端）。
2)成熟的产品线有标准“套餐”，包括规划排布、户型设计、立面（风格/材料）、装修（风格/材料）、园林、售楼处、示范区等。
项目一旦选定
产品线后，套餐内容直接生成，保障项目推进速度。
3)生成产品线后可由项目/区域根据实际市场情况进行“个性调整”，增强产品适应性，一定程度减低风险。
2、此模式的弊端/后遗症：
1)产品线/标准体系的搭建程度直接影响效果，对标准制定有较高要求（金地：设有褐石、名仕、世家、天境等系列，也有针对的目标客群。
但产品线的内涵只是有简单的立面风格与社区调性，对户型产品、装修、园林、示范区等范畴均没有成型细致的标准化设定，导致其产品线实质只是一个风格选择）。
2)“个性调整”的范围、弹性、依据、深度的设定要有合理的设定与监管（深度过浅将无法实现“根据市场特性调整产品，降低市场风险”的
目标，深度过深将增加时间，减低项目周转效率）。
3、借鉴点：“一类问题，一种分析”具有前两种模式的部分优点，相对折中，弱点也没有前两种突出，但产品的标准体系搭建是否成熟以及选取标准、调整标准的设定是决定成败的关键因素。
1)产品线/标准体系的搭建非常重要，不成熟的产品线最终只会流于形式；
2)产品线/标准体系的“选择标准”同样重要，一旦选错就表示整个定位的错误，并且是彻底的走偏；
3)“个性调整”的范围、弹性、依据、深度的“设定标准”是平衡深度/效率的重要手段。
第三部分、我司的产品标准化工作推进思路
通过总结碧桂园已有的产品标准化成果，以及借鉴地产TOP15开发商的产品标准化经验，我们认为，产品标准化工作一定要推进，但一定要审慎推进。
地产行业不同于其他行业的最大差别，在于地产项目每一个都不同，每个项目自身地块条件不同，每个项目周边环境不同，每个项目面对的市场环境和客群都不同。
同样在一线城市，北京和上海客户的产品需求不同；同样在三四线城市，中国的不同省份之间，同一省份的不同区域之间，如粤东和粤西、苏北和苏南，GDP和人均收入都相差巨大，客户购房偏好自然也差以千里。
作为即将迈上3000亿销售额，覆盖一、二、三、四线，横跨几个大洲的碧桂园集团，产品标准化一定是极其科学和符合各项目实际情况的，否则极易造成系统性偏差，引发结构性风险。
现有产品标准化有三种模式：A具体问题具体分析；B类型问题类型分析；C所有问题一种分析。
这三类模式中，后果最差的是C类“所有问题一种分析”，即不管什么情况，都是同一种解决方案，这种模式抹杀项目个性，采用“一致化”解决方案，风险巨大。
而A类“具体问题具体分析”最容易在现实中走形，即项目基层操作人员什么水平，就做成什么水平。
现在我司的产品标准化，是A类和C类模式同时存在。
基于公司的实际情
况，我们的产品标准化工作，要做的工作是：
1、校正C类情况，即让“一致化”的产品标准更能符合项目实际情况，具有更丰富的适应性；
2、将A类情况标准化，即虽然是“具体问题具体分析”，但每个具体问题分析的逻辑和方法论要标准化。
这种标准化是“逻辑和方法”的标
准化，不是有形成果的标准化；
3、逐步发展B类标准化，在科学总结各种具体问题的基础之上，形成各种有指导意义的“标准化类型”，降低判断成本，提升项目发展效率
和质量。
但基于房地产项目开发的个性化特性，未来公司产品的标准化也一定是“类型问题类型分析”+“在科学逻辑和方法论指导下的具体问题具体分析”相结合。
未来“类型问题类型分析”总的思路，是先区别不同类型项目，再提供标准化解决方案。
类型划分的标准包括：按城市级别划分（一、二、三、四、五线）、按客群类型划分（小太阳家庭、二胎家庭、三代同堂等）、按物业类型划分（别墅、洋房、公寓等）、按项目属性划分（刚需、改善、投资、度假等）、按地域分（东北、华东、华南等）。
无论是“在科学逻辑和方法论指导下的具体问题具体分析”还是“类型问题类型分析”，产品标准化工作都是“牵一发而动全身”的，
是关系公司命运的根本问题，涉及到横向的多个业务流程理顺，纵向的集团、区域与项目间关系的再厘定，“小步快跑”与“大干快上”工
作原则的冲突，定位规划工作高度专业性和一线人员能力严重不足等等矛盾，不一而足。
基于公司的实际情况，我们也拟定出推动集团产品标准化的路线图，作为今年工作的指导。