奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多的 信息，相互之间变成了竞争对手，相 互封锁信息。
⋇ 因为相互之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得 了很有价值的信息时，它会不告诉同伴，因此 导致团队意识缺乏。
绩效考核、激励机制与团队 协作
棕熊虽只花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的 带领团队，充分调动团队的积极性。 首先，它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法，并 被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜 蜂都可以获得不同程度的一份奖励。 这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广，而为了采集到更 多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工，嗅觉灵敏，飞得特别快 的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多，然后回来告诉力气大 的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储 藏，并将其酿成蜂蜜。 虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同 样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互 拆台的地步，而是个有着明确分工、相互协作的团队。
• 盈亏平衡价格
3000104 P 1600 ＋ 2600元 / 件 4 3 10
*
• 盈亏平衡单位 3000104 * 产品变动成本 Cv 3000 2000元 / 件 4 3 10
SWOT分析
优势（S） 公司 产品 SO 发挥优势 利用机会 ST 利用优势 回避威胁 弱势（W） 公司 产品 WO 利用机会 克服弱点 WT 减少弱点 回避威胁
• 某项目生产能力3万件/年，产品售价3000元/件，总成本费 用7800万元，其中固定成本3000万元，成本与产量呈线性 关系。 • 单位产品变动成本 C • 盈亏平衡产量
盈亏平衡分析示例：
7800 3000 1600 元/件 v 3
4 3000 10 Q* 21400件 3000 1600

§5.3 公司层战略分析常用的 方法与模型
公司层战略框架包括总战略框架和公司业 务组合矩阵。 总战略框架：稳定性战略、增长性战略、收 缩战略和组合战略 公司业务组合矩阵：波士顿（BCG）矩阵法 ， GE矩阵法 ，生命周期分析法。
一、公司层总战略框架
1、稳定性战略（stability strategy） 以很少发生重大的变化为特征，包括持续地向同类型的顾 客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一 贯的投资报酬率纪录。 当组织的绩效令人满意而且环境看上去将保持稳定的时候 采用。 2、增长战略（growth strategy） 提高组织经营的层次，包括更高的销售额，更多的雇员和 更大的市场份额。 3、收缩战略（retrenchment strategy） 减小经营规模或是多元化经营的范围。 4、组合战略（combination strategy） 同时实行两种或多种前述战略
例：假设某企业只生产一种产品，单位变动 成本为 10 元，固定成本为 20000 元，计划 销售单价为15元。 要求：计算该企业的盈亏平衡点以及盈 亏平衡点的产销量与销售收入。 解： • 盈 亏 平 衡 点 的 产 销 量 =20000/ （ 15-10 ） =4000 • 盈亏平衡点的销售收入 =4000×15=60000 元
波士顿（BCG）矩阵
现金牛（cash cows 低增长，高市场份额） 产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限 明星（stars 高增长、高市场份额） 产品处于快速增长的市场并且占有支配地位的市场份额， 但也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产 品开发对投资的需要量 问题（question marks 高增长 低市场份额） 投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润很高， 但占有的市场份额很小。 瘦狗（dogs 低增长、低市场份额） 产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这 些产品没有希望改进绩效。
机会（O） 市场划分 周围环境 竞争情况 威胁（T） 市场划分 周围环境 竞争情况

SWOT分析举例
优势（ Strengthes ） 处于有利的竞争态势 充足的财政来源 良好的企业形象 精通技术奥秘 达到了规模经济 成本优势 广告攻势强 …… 机会（Opportunities） 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快 …… 劣势（Weaknesses） 设备老化 管理混乱 缺少关键性技术 科研开发工作落后 产品范围太窄 成本过高 缺乏资金 …… 威胁（Threats） 低成本的外国竞争着进入市场 替代品产量上升，价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化 经济衰退 ……
案例分析
黑熊 目 标 赢得与棕熊的比赛 棕熊 赢得与黑熊的比赛
考核目标 “访问量” 绩 效 个人月完成考核目 评价完成数量并排 绩效考核 标量
激 励
反
结
馈
果
序 根据绩效考核结果 奖励个人 个人工作时封锁消 息，不择手段 输
“采集量”、酿蜜 量 个人绩效与组织绩 效 评价完成数量与质
量，排序 个人与集体并重
分工协作，个人与 团体协作并重 赢
绩效考核、激励机制与团队 协作 黑熊花高价钱购买一套评估体系很对，
但它的评估绩效没有与最终的绩效直 接挂钩。
⋇ 黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量，却不采 太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量”而 不是采集量;所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓 点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。
• 明星类——增长战略 增加销售量/市场份额、增加投资维护领导位置、消除潜在挑战 问题类——选择性投资战略 有选择的投入 关注自己有优势的细小市场 收获/出售部分业务 现金牛类——稳定战略
保持销售额/市场份额 维护地位 用剩余资金支持明星类或新产品的开发 瘦狗类——收缩（撤退）战略 收获/出售 关注可以守住的具体市场