浅谈唐僧背后的领导管理艺术浅谈唐僧背后的领导管理艺术一、问题的提出唐僧在很多人眼里是一个软弱无能的凡人，除了会打坐念经别的什么都不会。
对于他最终能够取得真经，许多人都认为是他三个徒弟的功劳。
但是，如果我们仔细分析，会发现，唐僧其实和刘邦、宋江一样，他是天生的领导者。
他的身上处处体现了一个成功领导者所应该具备的管理者素质。
试想，如果没有唐僧的统一领导，孙悟空、猪八戒和沙和尚三个人是无法进行和谐、有效率的团队合作的。
笔者希望通过对唐僧领导方式的分析，找出其背后隐藏的有启发意义的领导者管理艺术。
二、唐僧团队的组成要分析唐僧是怎样管理好他的团队，我们必须首先对其领导的团队有所了解。
虽然只有三名下属，但事实上，唐僧的团队是一个企业团队的浓缩版。
三名下属各有特点，各具所长。
众所周知，大徒弟孙悟空可以72变，可以说是一名技术型人才。
他不仅手上“有活”，在必要的时候，他还是师傅的好助手，代替唐僧布置任务给两个师弟，扮演主管的角色。
而二徒弟猪八戒虽没有孙悟空那般“武艺”，但是，能36变的他也算是个高素质的人才。
他还有自己的特殊优势，就是他出众的人际关系处理能力。
在大师兄与师傅之间产生矛盾的时候，他总能及时打圆场，软化两者之间的关系。
在化缘和问路两件事情上更是处理得妥妥当当。
在很多人的眼里，三徒弟沙和尚是三人之中最没能耐，可有可无的人，但其实，若是缺少了他，那师徒三人是不可能完成西天取经的任务的。
他勤勤恳恳，任劳任怨，是个非常好的任务执行者。
像挑担喂马这种事情，他总能一丝不苟地执行好，从不抱怨。
当然，唐僧团队中不可或缺的还有唐僧的坐骑白龙马。
它就相当于是整个团队中先进的硬件设施，良好的后勤给整个团队的工作提供了保障。
当整个队伍“整合”完毕了，唐僧团队上路了。
三、领导管理艺术理论（一）领导素质理论早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。
传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1869年就认为领导者的特质是天生的。
在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。
他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。
在1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。
后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。
（二）领导行为理论行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。
首先是俄亥俄州立大学Hemphill（1941）等因素分析的方法，从多种领导行为因素中抽出了两个基本因素，发现了领导行为的两个互相独立的维度（抓组织和关心人），并采用了量表作为测量工具来评定这两个维度的领导行为。
二次大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。
他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。
创立结构是指那些把重点直接放在完成组织绩效上的领导行为。
关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。
在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。
两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。
这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。
从领导关心任务达成和关心下级需要两个角度来考虑领导者的行为类型的思想引起许多研究人员的兴趣，美国之外的许多其他研究人员也对此进行了有益的探索和研究。
日本学者三隅二不二在20世纪60年代在吸取了前人研究成果的基础上，提出了著名的PM理论。
该理论也是从两个维度来分析领导行为的，在形式上与俄亥俄州立大学的校正矩阵相似，但是把群体作为一个整体的角度出发研究领导行为和群体行为。
该理论认为，群体具有两种功能：一种功能是实现群体的特定目标，即绩效（Performance，用P表示），另一种功能是改善群体自身的正常运转，即维持（Maintain，用M表示）。
PM理论认为，领导者的作用就在于执行这两种团体机能。
因此，领导者的行为也就包括这两个因素。
这样，不论M因素多么强，也总包含着某种程度的P因素，同样的道理，不管P因素多么强，也总包括M因素。
此外P和M两方面都强或两方面都弱的情况也是存在的。
参照Blake和Mouton（1964）管理方格图的思想，如果以P为横坐标，M为纵坐标，并在P和M坐标中点，各一条线，就可划分出PM、Pm、Mp、pm四种领导类型。
我国于80年代，徐联仓等人对PM理论进行了研究，并根据我国国情对PM量表进行标准化。
后来凌文辁等还探讨了领导行为评价的中国模式问题，增加了品德维度。
也有近期董燕等人(1996)对军队初级指挥官PM领导行为类型研究并且表明军队领导行为的类型以及情景因素等方面与企业比较有其不同的特点。
（三）领导权变理论权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。
权变理论方面比较有代表性的有Fred fiedler模型、Psul Hersey & Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。
Fred fiedler在研究领导时将领导风格分为关系取向和任务取向，并考虑了领导者——成员关系、任务结构和职位权力三种情境。
通过调查研究得出结论：任务取向的领导者在领导者——成员关系比较好、任务结构比较高和职位权力比较强的情境和和领导者——成员关系差、任务结构低和职位权力弱的情境下工作会取得比较好的工作绩效，关系取向的领导会在中等条件下取得比较好的工作绩效。
Psul Hersey & Kenneth Blanchard与Fred fiedler对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。
日常工作中，由于时间压力，领导者往往与下属中少部分人建立特殊关系，这些个体就成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权;而其他人员则成为圈外人士，根据这种现象，George Graeo提出了领导者---成员交换理论。
领导者—成员交换理论预测，“圈内”地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意。
根据下属参与决策的程度，Vector Vroom&Phillip Yetton提出了领导者参与决策模型。
该理论认为领导行为必须根据具体情况加以调整。
该理论将完全独裁到群体决策设定为五个等级，领导者可根据权变因素调整自己的行为。
在该理论中，共有12个权变因素：质量要求、承诺要求、领导者信息、问题结构、承诺的可能性、目标一致性、下属的冲突、下属的信息、时间限制、地域的分散、激励——时间、激励——发展。
四、唐僧背后的领导管理艺术一、（一）适度分权、精神激励——对孙悟空的管理在对孙悟空的管理过程中，唐僧将有利、有礼、有节这六个字发挥到了极致。
唐僧深知孙悟空是其手上的一员大将，是否能充分发挥好他的文韬武略将决定着整个西天取经任务的成败。
于是乎，他决定，为孙悟空的水平发挥创造良好的条件与环境。
当大家遇到危险的时候，他总是将艰巨的除妖斩孽的任务郑重地交给大徒弟。
当孙悟空说“去去就来”的时候，他从来就是“快去快回”，未曾有过过多干涉。
很多时候就，唐僧对孙悟空也是充分放权。
一旦决定了对付妖魔的策略，孙悟空完全有权力给自己的两个师弟分派任务。
就这样，这个技术型人才每次都能从领导那里得到能够充分展现自身才能的工作。
当然，在孙悟空屡立战功的时候，唐僧也不忘在各国国君面前称赞这个大徒弟。
这给了孙悟空莫大的精神鼓励，让他得到了信成就感和自我实现感。
让他对未来的工作有了更多的信心和决心。
在很大程度上，唐僧这种侧面的精神鼓励法比正面的鼓励更具有激励作用。
他在别人面前对下属的赞扬不仅长了手下的面子，还提醒了他，在将来的工作中要更加兢兢业业，不能松懈。
这样的做做法，又拉近了师徒之间的关系。
师父的赞不绝口，再加上好几次看到师父挑灯为自己缝袜补衣，让孙悟空逐渐被唐僧所感动，从内心开始接受这个俗胎凡体的管教。
这就导致了，好几次在和师傅有矛盾被赶出团队后，只要唐僧口气一软，孙悟空立马不计前嫌回到队伍当中，继续为整个团队卖力工作。
这背后揭示出了师徒二人之间已经不能分割的浓浓情谊。
虽然，唐僧给了孙悟空一个莫大的展现自己实力的舞台，但他深知，自己这个武功了得的徒弟从来都是不服管教的，一有机会，他就有可能滥用自己的本事，到处胡作非为。
因此，在必要的时候，唐僧仍然会拿出自己领导者的特权“紧箍咒”。
这就好比，管理学中的放权艺术。
在必要的时候，领导者应该能将一些任务委派给有能力的下属，并且为下属工作的开展创造合适的环境和条件。
当然，在委派任务之后，同样要将相应的责任和义务明确给下属，对其充分说明他所能掌控的人、事、物，以及他身上所要肩负的职责。
但是，放权并不等于完全放任下属随意开展工作。
领导者必须时时关注，当下属不能很好完成工作或是其过度利用职权的时候，授权者应该及时做出是否要收权或是对其实行惩罚的决策。
否则，整个任务的进行将会离其正常轨道越来越远，最终走向失败。
而当下属能够很妥善地运用手中被赋予的权力出色完成任务时，领导者也应该及时肯定其工作成果和能力，并且能做出一定的奖励，以此乘热打铁，给下属能全心全意奋力进行下一项工作打入一记强心针。
在激励到下属的同时，又能处理好同其的关系，这不失为一举两得的事情。
（二）应才适用、以情服人——对猪八戒的管理猪八戒和孙悟空不同，他在技术上比不上大师兄，但是，他有自己所独有的特点，那就是出色的人际交往能力。