职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）
战略制定金字塔
责任在公司执行 层次的管理者
单业务公司
公司战略
责任在业务范围 内主要职能活动 的领导
职能战略 （研究与开发、制 造、市场营销、财 务、人力资源等）
二、行业竞争分析
波特模型：
潜在进入者
新进入者威胁
供应者
侃价实力 行业竞争对手 侃价实力 （现有企业竞争）
Market follower
40%
30%
20% 10%
Expand Market Defend Market Share Expand Market Share
Attack leader Imitate Status quo(现状）
Specialize
1、市场领导者竞争策略
采用的竞争策略： 1）扩大市场需求总量 2）保护市场占有率 3）提高市场占有率
五、处于不同地位的企业竞争策略
企业在竞争中所处地位： 1、市场领导者：是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业 。 2、市场挑战者：在行业中名列第二、三名等次要地位的企业，向市
场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率。 3、市场追随者：在行业中名列第二、三名等次要地位的企业，维持
现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端。 4、市场利基者：几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场
多元化增长
它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产和市场范围，充分 发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资源，从而提高经营 效益。多元化增长的主要形式有：
A、同心多元化，即企业利用原有的技术、特长、经验等发展 新产品，增加产品种类，从同一圆心向外扩大业务经营范围。
B、水平多元化，即企业利用原有市场，采取不同技术发展新产 品，增加产品种类。
市场地位很好， 守型 有能力维持现 ·进攻和防
有的地位。 守的组合 ·在行业的竞争 ·积极的风
导地位。 ·基本上是聚
焦于某一个 市场之上 ——高价位 ——低价位
导者的一员 取市场份额）。 厂商之间处于 险承担者 ——地域
（前5名）
·通过购并实现 中游的位置。 ·保守的跟 ——有着特殊需
·在行业排名
中上升一两 个位置 ·打败某个具
密集性增长
如果企业尚未完全开发潜伏在现有产品和市场的机会，则可采取此 战略。这种战略包括三种方法：
A、市场渗透，即企业通过改进广告、宣传和推销工作，改进
分销渠道、变动价格等措施，在现有市场上扩大现有产品的销量。 如可口可乐的零售机。
B、市场开发，即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或 利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产 品的销售。
2、经营单位战略（事业部战略）
针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点
3、职能战略
财务战略、人力资源战略、生产运作战略、营销战略
战略制定金字塔
责任在公司 的管理者
责任在业务层 次的总经理
多元化公司
公司战略 业务战略
责任在一个业务单 元或分公司内部主 要职能活动的领导
C、集团多元化，即大企业通过收购、兼并其他行业的企业，或 者在其他行业投资，把业务扩展到其他行业中，新产品、新业务 与企业现有产品、技术、市场毫无关系。
企
战略层次 1、企业战略：探索企业各种经营和投资的最佳组合。
决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略
公司最直接的竞争者是那些处于同一行 业采取同一战略群体的公司。企业通常 需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
珍宝零售业竞争者 9 幅战略群体简图
高
小型 独立
行会
全国性、
珠宝
价 格
商
区域性及当地性 行会商店或“精 雅”珠宝商店（
/
大约有1000家公
质
司，其中包括有
量
名的商店，如
/
Tiffany’s和 Cartier）
B、前向一体化，即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者 拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。
C、水平一体化，即企业通过收购或兼并竞争者的同种类型的 企业，或者在国内外与其他同类企业合资生产经营等。
（3）多元化增长。它是企业尽量增加产品种类，扩大企业的生产 和市场范围，充分发挥企业的特长，充分利用企业的各种有效资 源，从而提高经营效益。
·当地 ·区域 ·全国
·全球
·成为占统治 ·既通过购并又 ·越来越强大， ·主要是进 ·竭尽全力追
地位的领导者 通过公司内部的 蒸蒸日上。 攻型
求低成本领
·打败现有行
业领导者， 取得行业的 领导地位 ·成为行业领
增长来实现公司 积极的扩张。 ·通过内部的增
长实现扩张（从 竞争对手那里攫
·公司所确立的 ·主要是防
特 Ventrue
专业珠宝商（金
全线专业珠宝商（金子，钻石，Ma各rs种ha有ll限’s的商
种类广泛
子，钻石，手表）
瓷器和水晶，手表，礼物）
品零售商
的零售商
竞争者目标
预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
竞争对手分析图
竞争范围 战略意图 市场份额目标 竞争地位/形势 战略姿态 竞争战略
4、市场利基者理想的利基
1）有足够的市场潜量和购买力。 2）市场有发展潜力。 3）对主要竞争者不具有吸引力。 4）企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能 力。 5）企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争
购买者
替代品威胁 替代品
行业竞争结构
市场结构（销售商数量 及其差别程度）
完全独占
寡头 垄断竞争 完全竞争
退出壁垒
低
高
进入、流动、退出障碍 进 低 低且稳定低且有风险
成本结构
入
的回报 的回报
垂直一体化程度 全球经营的程度
壁 垒
高
高且稳定高且有风险 的回报 的回报
三、竞争者分析
识别竞争者 分析竞争者战略 分析竞争者目标 分析竞争者优势劣势 分析竞争者反应模式
第五章 企业竞争分析
一、企业战略 二、市场竞争状况分析 三、竞争对手分析 四、一般竞争战略 五、不同竞争地位的企业竞争策略
一、企业战略
企业战略包括以下内容： 1）规定企业任务。它应具备市场导向、切实可行、富 有鼓动性和具体明确的条件。 2）明确企业目标。它应符合层次化、数量化、现实性 和协调一致性的要求。 3）安排业务组合。它包括战略业务单位（简称SBUS） 的划分和战略业务单位的评价。 4）制定新业务计划。企业发展新业务有三种方法：密 集性增长、一体化增长、多元化增长。
中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经 营来获取最大限度的收益。这种有利的市场位置就称为“利基 (Niche )”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业
Market Structure & Strategies
Market leader
Market challenger
Market nicher
案例 宝洁公司的战略
了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略 大量广告 积极进取的销售队伍
有效的销售促进 制造效率和成本削减 品牌管理系统
资料来源：菲利 普·科特勒．营销管 理 ． 第285~286页．北 京：中国人民大学出版 社，2001.7。
缺点： 以高成本为代价；有时要放弃获得较高市场占有率 ； 并非所有的顾客都愿意或能够支付产；品差异所形成 的较高价格
差异化战略的适用条件
1）差异化是被某些用户视为有价值的 。 2）消费者对产品的需求是不同的 。 3）奉行差异化战略的竞争对手不多 。
集中战略的特点
优点：
经营目标集中、熟悉产品的市场、用户及同行业竞争 情况，可以全面把握市场，获取竞争优势 、由于生产 高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。 这种战略尤其适用于中小企 业，即小企业可以以小补 大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成 为“小型巨人 。
随者
求的购买者 ——其他市场点 ·所追求的差
别化的基础 ——质量 ——服务 ——技术卓越性 ——产品宽度 ——形象和声誉 ——为购买者所
有的地位
），就放弃市场 公司自己可以
支付的价格提
·活下去就行 份额。
防卫的市场地
供更多的价值
了
位。
——其他属性
四、企业竞争战略
1、成本领先战略：指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对 手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润 。
形
全国性
名仕百 货商店
Saks Fifth Avenue Neiman Marcus Nordstrrom ’s Lord & Taylor
高级百
货商店 Macys Jorclan Dillard’s Bloomingdale’s May Marshall Fields Rich’s DaytonHudson Lazarus Parsian 连锁店
体的竞争对 手（不一定 是行业领导 者） ·维持公司现
公司的扩张。 ·正在追逐一个 ·把持现有的市 与以前不一样
场份额（通过拥 的市场地位（
有和行业一样的 尽力从一个弱
增长速度）。 势的位置转移 ·如果有必要获 到一个更强势 得短期的利润目 的市场位置上 标（重视盈利水 去）。 平，而不是销量 ·重新定位一个
投资较大、退出障碍高等
成本领先战略适用条件
成本领先战略的适用条件 ： (1)市场需求具有较大的价格弹性 (2)所处行业的企业大多生产标准化产品 (3)实现产品差异化的途径很少 (4)多数客户以相同的方式使用产品