论集权与分权相结合的集团公司财务管理论集权与分权相结合的集团公司财务管理【摘要】集权与分权相结合的财务管理体制是一种适应大型集团公司发展的财务管理体制，在通用等大型企业已经取得了良好的效果。

本文试图通过对集权与分权相结合财务管理体制特点进行介绍，通用电气采用这种管理体制取得成就的分析，以及运用中需要怎样的运行保障机制进行阐述，为我国集团公司管理体制的改革提供借鉴。

【关键词】财务管理集权分权随着我国经济的发展，大型集团便大量涌现，他们在为人民生活水平提高，为国家提供巨大财税支持的同时，管理问题也日益凸显，成为集团公司进一步发展壮大的阻碍。

在过度集权的财务管理模式下，各子公司没有任何财务权限，其财务人员完全按照集团领导层的安排行使职权，这制约了他们工作的积极性，降低了工作的效率，严重影响着公司目标的实现；而过度分权的财务管理模式，下属企业常常会在违背集团公司整体规划的情况下进行决策管理，形成集团公司“集而不团”的状况，无法发挥集团公司的核心竞争力。

所以集团公司建立集权与分权相结合的财务管理体制是其现实选择。

一、集权与分权相结合财务管理体制特点集团公司的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化.集权与分权相结合财务管理体制意在以集团经营目的为核心，将集团内诸如筹融资等重大决策权集中于母公司，而赋予子公司充分的自主经营权。

（1）在制度上，集团公司统一制定各项管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各子公司应遵照执行，并根据自身特点加以补充。

（2）在管理上，利用母公司的优势，对事关企业发展大局的权力进行集中管理。

随着企业筹融资渠道的多元化，企业不仅仅局限于通过银行贷款筹集基金，还可以通过上市公司向股民筹资或通过发行商业票据和债券等方式向社会筹资。

理论上，集团内存在着一个在满足资金需要的前提下筹资风险最小、筹资成本最低的参数，而这一参数的取得需要集团公司发挥其获得信息资源的优势，因此，集团公司应集中筹资权。

集团内会出现有些子公司因经营管理需要购置固定资产，而另一些子公司因转产固定资产闲置的情况，集中固定资产购置权有利于固定资产在集团公司内的充分利用，杜绝铺张浪费。

（3）在经营上，集权与分权相结合的财务管理体制充分调动了子公司生产经营的积极性，各子公司在遵守集团统一制度的前提下，可自主制定生产经营的各项决策，为避免配合失误，有些决策需及时上报集团公司沟通，若母公司在规定时间内没有做出决定，子公司可根据具体情况自行决策。

二、通用电气权与分权相结合财务管理体制案例分析经过100多年的发展，通用电气已成为一家拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，分公司遍布100多个国家和地区的超大型跨国集团公司，被好多媒体评为多元化最成功的极少数企业之一。

探究其成功的经验可以发现，母子公司管控机制的合理变革成为其持续进步的重要因素。

公司发展的早期实行的是“超事业部制”的制度，这是一种集权制的财务管理体制，它在公司发展的早期曾为公司的发展做出了重要贡献。

有效地避免了资源的浪费，提高了公司运作效率和管理水平。

但随着公司规模的扩大和多元化战略的日益深入，这种财务管理体制的优势逐渐消弱，取而代之的是官僚主义的盛行，部门设置的不合理和管理层级的臃肿等。

这些严重的制约了公司的进一步发展，使公司濒临破产的边缘。

韦尔奇上台之后，对公司采取了大刀阔斧的改革，运用较灵活的集权与分权相结合的“全球中心体制”。

其核心是集团总部作为战略中心和投资中心主管企业的战略制定，重大财务审批和投资计划的实施，各子公司作为利润中心和经营中心负责经营范围内的日常经营和管理。

其具体内容包括母公司在人事、财务和研发等关键领域对子公司进行严格管控，各子公司在营销决策、劳动关系、生产关系等方面拥有充分的自主权。

目公司在财务管理上实行“集权为主，分权为辅”的方式。

母公司设有财务部，是全公司的核心机构之一，子公司根据其自身的实际情况设置其财务机构，直接向集团公司的财务部负责。

子公司只能在集团公司制定的财务制度范围内负责，在遵守财务制度的情况下，享有充分的自主权。

通过改革，公司的生产关系适应了生产力的发展，使公司在所经营的每个行业都取得了长足的发展。

20多年间，通用电气一直保持了较高的增长率，市值从20年前的120亿美元增加到现在的5000多亿美元。

更令人难以置信的是，在世界经济整体疲软，美国经济恢复乏力的情况下，通用电气依旧取得了非凡的业绩。

2012年实现利润141亿美元，比2011年增长11%，今年一季度，公司的净利润同比增长17%，达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。

公司连续5年位居“全美最受推崇公司”排行榜的首位。

从通用公司取得的成就我们可以看出集权与分权相结合财务管理体制的优越性，其具体表现如下。

（一）集团领导有更多的精力专注于公司战略的制定通用公司以前的“超事业部制”制度下，集团公司既是战略性决策中心，又是经营性决策中心。

由于公司业务遍及全球各地，因此集团公司不得不拿出全部的精力来处理日常经营事务，进行各种财务报表的审批等，无暇顾及个人素质的提升，更没有多余的精力思考公司发展战略，造成公司发展机遇的贻误。

现在，集团公司实现了战略性决策中心和经营性决策中心的分离，集团公司只关注事关企业命运的重大决策权，而把需要具体经营业务分散在各子公司，这样，集团领导层的工作负荷大幅降低，能够有更多的时间接受新知识，关注企业管理理念的变革，思考公司未来发展战略。

（二）基层领导的生产积极性和主观能动性显著提高以前的集权制，各子公司负责人只是机械的遵照上层指示行事，做的好没有奖励，做的差也不会有责任，造成各子公司得过且过，在其位不谋其政的状况。

现在，各子公司成为相对独立的经营中心和利润中心，其负责人在经营范围内有决策权，需要对日常经营进行负责，并且其业绩成为其晋升和奖励的依据，这使得相关人员必须认真管理，刻苦专研业务，为公司的发展鞠躬尽瘁。

（三）组织结构优化，开支减少，效率提高通用公司以前有43个“战略经营单位”，经营业务重叠，职能相似甚至交叉，从管理层到生产车间有多级职能部门，不仅政策的传达和信息的反馈效率低下，而且导致公司费用常年居高不下，利润被庞大的分支机构稀释，内部各子公司之间也因业务的重叠导致内部竞争。

集权与分权相结合财务管理体制的改革，清除了过去业务重叠的职能部门，减少了集团公司到生产车间的层级，极大地节省了不必要的开支，提高了管理的效率，变过去内部机构之间的竞争关系为现在的相互协调，相互促进。

（四）总部权利加强在多元化发展过程中，好多公司公司内部形成了纵向的多级法人机构，每一级都是相对独立的投资中心和决策中心，内部各子公司之间交叉经营严重，总部在相当程度上失去了制定公司战略配置内部资源的能力和权威。

通用电气通过集权与分权相结合管理体制的改革有效的避免了这中情况的发生，使公司拥有统一且明确的战略方向，能够强有力的推进公司的各项制度和政策，消灭了集团内部子公司之间各自为政的情况。

（五）集团公司能够更客观的掌握集团公司财务状况有些集团公司，集团公司财务部门对子公司财务状况监督不力，导致集团内部财务管理混乱，内部控制薄弱。

一些下属公司为了能够达到融资和完成绩效考核等目的，大量采用虚计收入，不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，造成会计信息严重失真，甚至出现一些子公司通过伪造文件骗取银行贷款的情况。

在这种情况下，母公司不仅无法有效控制子公司的资金，无法在集团内部达到资金使用的最大化和融资成本最低化，而且虚假的信息会影响公司决策层的决策，给公司造成损失。

通用公司采用“集权为主，分权为辅”的财务管理体制，母公司通过财务部对各子公司财务部进行监督和领导，在大额款项的使用上，各子公司的资金使用需报集团公司财务部进行审批，经批准后才能使用。

并定期对各子公司资金运用情况进行监督检查。

这些举措使集团公司能够真实了解各子公司的资金使用情况，有效控制不合理的开支，提高资金使用效率。

三、集权与分权相结合运行的保障机制（一）领导重视集团领导应转变重经营，轻管理的传统经营思路，明确企业经营的核心目标是提高公司的经济效益和保证公司的可持续发展，充分认识只有更新观念，加强管理才能实现集团公司的持续长远发展和经济效益的不断提高。

而财务管理作为各项管理的核心，更应引起足够的重视。

通用公司集权与分权相结合财务管理体制之所以能够在通用公司顺利进行并取得巨大成功，正是由于韦尔奇坚定的信念和力排众议的改革。

（二）有力的组织机构（1）合理高效的组织机构设置。

对于集团公司而言，组织机构的设置应做到公司内部各成员企业的利益关系相互协调，财务行为相互统一，能最大限度地发挥集团公司的整体优势。

为确保机构设置能够实现上述目标，其具体内容应包括；设立集团公司“财务预算委员会”，该委员会是公司在预算和财会方面管理职能的非常设决策机构，该机构直接对集团董事会负责并定期汇报其工作。

该委员会成员应包括公司董事长、总经理、主管相关业务的集团负责人和总会计师等集团高层和专业人士组成，并由总会计师担任该委员会负责人，以确保机构的专业性和权威性。

集团总部应设置财务处、财务结算中心、会计处三位一体的财会机构，分别行使对下属单位财务管理、会计核算和货币结算三方面的具体职能。

并通过建立相关规章制度、人事参与、利用各种财务调控手段等形式实现有效沟通。

对各子公司的财会机构设置原则上给予适当的自主权，但必须遵守公司的财务制度，严格执行公司的财务政策，向子公司提供客观真实的会计信息，并且接受公司的财务预算控制及财务总监和内部审计的监督检查。

（2）配备优秀的财务负责人。

合理高效的组织机构能够有效运行的基础是各个岗位上都有能够胜任岗位要求，认真负责的财务负责人，其具体要求是；思想品质好，业务水平高，工作能力强，爱岗敬业，能够正确领会并认真贯彻执行集团公司规章制度。

同时，具有洞察企业财务活动，组织发动群众，内外协调与应变能力，对企业领导能提供准确的财务信息，能电动下属财务机构和财会工作人员的工作积极性，指挥他们快速高效井然有序的执行工作任务，在对外沟通中，在坚持原则的基础上与外界保持业务的融洽。

（3）定期对财务人员进行业务培训和职业道德教育。

日常财务工作能够顺利进行是集权与分权相结合管理体制顺利实施的关键因素，改革的成功有赖于财会人员业务水平和道德素养的提高。

公司要通过定期举办各种讲座，把财会工作人员送到高校进修等各种手段，使其掌握现代化得财务知识和手段，紧跟财会理论与应用的前沿，。

通过组织财会人员岗位练兵，发动财会人员搞理论研究等方法，培育一支整体素质高，德才兼备，工作认真，踏实能干的财会人员队伍。

（三）网络财务控制技术的应用母公司要对子公司进行有效管理，首先必须及时取得子公司的相关财务信息，然后才能在此基础上作出相应的财务决策。