《管理学—现代的观点》
第四讲 组织结构与人员配置
复旦大学管理学院 芮明杰教授
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芮明杰教授简介
复旦大学管理学院副院长 企业管理学科带头人、教授、博士导师 工商管理博士后流动站站长 复旦大学校学术委员会委员 复旦大学管理学院学术委员会副主席 教育部跨世纪优秀人才 国务院突出贡献特殊津贴获得者 大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家 上海市管理科学学会副理事长等
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特点
分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属 的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事 业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥 主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不 管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不 拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并 在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自 计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债 务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时， 事业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。
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目录
一、组织结构基本形式 二、人员配备
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一、几种常见的组织形式
直线制
职能制
直线职能制
事业部制
矩阵制 集团控股型组织结构
网络型组织结构
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1、 直线制：
1）突出特点: 企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来直
接指挥和管理， 不设专门的参谋人员和机构，至多有几名助理。
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5、 事业部制（M型结构）
在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用 的一种典型组织形式。
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有 独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结 构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中 心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职 能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。
厂长
班组
车间 班组
班组
车间
车间 班组
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班组
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2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。
3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。
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案例2：杜邦公司
杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变 革以前，杜邦公司采用集权的U型结构。一次大战中， 制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战 后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得 不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场， 杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个 事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公 司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩 展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学 纤维和其他化工产品。
能力的不足。
3）缺点：
容易造成多头领导，削弱统一指挥。
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3、 直线职能制（U型结构）
大多数企业的组织形式。
1）特点：
只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达 命令的权力，
职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务 指导作用。
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厂长
设计
财务
1销、售各部缺乏全质局检观点
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事业部结构的产生
M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生 背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法， 遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次 企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工 业企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形 式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司 组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集 中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻 止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。
3）缺点：
各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野 和注重局部利益；
职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。
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4、 矩阵制：
1）特点：
在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。 总经理
职能机构
职能机构
职能机构
A产品（项目）小组
B产品（项目）小组
C产品（项目）小组
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2）优点：
»加强了横向联系； »资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； »易于培养专业人员合作精神和全局观念； »有利于创新。
3）缺点：
»成员工作位置不固定，容易产生临时观念； »二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一 指挥的原则。
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3、稳定性较高
应较慢，不易迅速适
应新的情况
班组 班组 班组
班组
班组
注：直线职能结构的优点
直线职能结构的不足
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2）优点：
既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。
美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新
者。
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案例1：美国通用汽车公司
在变革以前，而通用汽车公司则更象是一个H型结构 的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设 计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司 新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能 划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、 太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于 是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理 人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公 司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划 协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。 这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超 越了福特公司。
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2、 职能制：
1）特点：
»采用专业分工的职能管理者，代替直线制的全能管理者。
厂长
设计 车间
班组
班组
财务
班组
车间
销售
质检 车间
班组
班组
ห้องสมุดไป่ตู้可编辑
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2）优点：
每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人 才的作用；
对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理