举例: 3M、丽嘉酒店、西南航空、戴尔、IBM
数目:专注(2-3个突出的) 范围:整体公司或BU 判断:客户
典型范例
公司
战略
组织能力
三星
通过”数位化整合”快 创新、速度和全球化 速增长
3M 戴尔 丰田
通过多元化经营驱动 增长
与主要客户建立密切 关系
质量领先
西南航空 短途、高频率的旅客
花旗 沃尔玛
为全球客户提供解决 方案
2。坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面 对后果的勇气
3。世界级的创新产品，高档形象（而不 是雷同的低价产品）
三星CEO尹钟龙：
“决心和勇敢干下去”的态度能够将 危机转化成无限机遇
新的员工能力
解雇一半的高级经理，提拔年轻人才；
培养全球化人才； ----招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生），加速
生产到分销和销售；
整合： -----跨业务单位整合，通过高层项目确保产品的兼容；
全球标准和治理: -----公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外）
总结和学习要点
1、成功企业需要合适的战略和合适的组织； 2、组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致； 3、然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力
组织能力
4）我们的三大支柱是否强而有力支撑 员工能力 战略的执行？
员工治理方式
员工能力
领导/员工能力模型 人力库存盘点 人员调动 关键人才抢夺 新培训课程 EMBA 行业评鉴中心 360度反馈 网络学习 观摩学习 与大学/伙伴结盟
工具选择和设计
员工思维
高阶主管以身作则 平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值 新绩效标准 客户满意度调查 利润中心/成本中心 变动性工资 激励计划/季奖金 股票选择权 股票颁赠 升迁标准 末位淘汰
员工思维模式
奖励创新、容忍失 败、惩罚拒绝创新
者
员工能力
创新
员工治理方式
领先的技术能力/创意 /开放/冒险/自信/市场
导向。。。
高度授权/跨部门虚 员工拟治团理队方/新式产品开发
流程/知识交流和管 理平台
员工思维模式
速度制胜观念/作风 KPIS：周期、周转
员工能力
速度
员工治理方式
专业能力/团队合作/ 自信/行动导向/冒
塑造员工思维（核心价值观）
三.自下而上工具； 1. GE群策群力(取消低附加值活动)； 2. 鼓励和建立员工专案工作小组； 3. 对下属人员进行授权；
举例IBM的核心价值观: 1. 成就客户: 致力于客户满意和成功； 2. 创业创新: 追求对客户和世界有影响
的创新； 3. 诚信负责: 建立信任和负责任的人际
------团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、以客户为 中心、求知欲、、、、、、
------针对公司或BU战略，并会影响到组织能力； 二. 员工能力提升(5B) 1. 外购(Buy) -------- 招聘； 2. 内建(Build) -------- 培训和培养； 3. 解雇(Bounce)----- 淘汰低绩效者； 4. 留才(Bind) --------- 留住关键人才； 5. 外借(Borrow) ----- 外借人员、顾问咨询；
关系；
改进员工治理方式
• 建立无边界组织； 1、边界意味者在人员、流程、信息和想法不能
完全顺畅； 2、存在三种边界；
----垂直（层级、等级)； ----水平 (职能部门之间)； ----外部(供应商、客户) ； 3、减少边界，需要做到： 权责、信息、能力和激励的有机结合；
举例：三星电子的关键组织能力
配套+聚焦
员工治理
流程再造 六SIGMA 跨部门合作 项目/项目经理 重要客户经理 组织重组 组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴 岗位职责改变 知识管理 客户分析/筛选 客户管理系统 ERP
建立员工能力
一. 员工能力类型； 1. 专业能力: ---- 知识、技能；
-----与具体工作相关，并会影响到工作绩效； 2. 核心员工能力:
险…
员工扁/重治平要理组流方织式程/高再度造授/信权 息反馈和管理
员工思维模式
包容性文化，跨文 化信任与尊重/本地
与全球利益考量
员工能力
全球化
员工治理方式
全球领导能力/海外人 才吸引和保留全球人
才调动
员工全 组治球织理资架方源构式网/重络要/流全程球 整合/全球信息平台
新的员工思维模式
1。打破官僚作风（如冗长的报告、无止 尽的正式会议）确保快速行动和决策
催化每个分部的全球性思维 -----地区专家计划，提高语言和文化技巧
设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）
投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软 ， 升阳，IBM，甲骨文和思科等认证的IT专业人才；
新的员工治理方式
分权管理： ---17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发，来自塑造员工思维（核心价值观）
一. 自上而下工具； 1. 最高管理层沟通/宣示； 2. 最高管理层言行一致、以身作则； 3. 领导能力模型； 4. 360度反馈； 5. 全员培训； 6. 新的绩效标准并加以反馈追踪； 7. 晋升/降职/劝退； 二. 自外而内工具； 1. 客户拜访和反馈； 2. 与竞争对手比较； 3. 跨职能价值链流程再设计；
“”理论
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基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
经营环境
竞争越来越激烈 客户要求越来越高 改变速度越来越快
战略调整
寻找差异化 改变经营空间
组织转型
随意性
系统性
何谓组织能力?
组织能力 = 团队整体发挥的战斗力
(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展、 深植于组织而非个人)
客户价值
创新 速度、定制 质量、低成本 低成本、速度、快乐 以客户为中心 低成本、服务
杨三角理论—如何构建组织能力
员工思维模式
愿不愿意？
会不会？
员工能力
组织能力
容不容许？
员工治理方式
组织能力的评估问题
1）我们的组织能力是否明确和专注？
2）我们的组织能力是否和企业战略协 调一致？
战略
员工思维模式
3）我们的组织能力是否得到了三大支 柱的紧密配套支持？
CEO 50%
人力资源 部门 20%
直线管 理者30%
常用组织能力（仅供参考）
9、低成本：较竞争对手以更低的成本提供产品或服务 10、渠道：能有效开拓和管理经销渠道 11、优质服务：能吸引、培养和激励合适人才，提供便专业或优质服务 12、产品品质：能制造更高品质的产品 13、学习能力：能比对手更快学习新的技术，商业模式，产品等 14、生产力：能每年不断提升生产效率 15、伙伴联盟：容易与各种组织结成联盟和协作关系 16、兼并整合：能有效并购和整合其他公司 17、外包管理：能有效将非核心业务外包 18、其他（请注明）：