谈企业改革发展思路和方向按语：当前，国有企业改革正处于攻坚阶段。

作为建筑施工企业，面对环境、市场、格局、管辖的变化，如何相应解决好职工观念、经营机制、组织机构、资源配置的转变问题，推动改革不断深化，促进企业持续发展，这是我们必须深入思考、认真应对的严峻课题。

在公司9月份基层书记例会上，与会书记各抒己见，就企业改革发展的思路和方向，从不同的角度进行了初步探讨。

现将部分发言摘编如下，其中涉及的一些观点和看法，仅供各单位参考。

一分公司党总支书记吕尧：现在公司的组织机构和管理是经过多年来企业不断深化内部改革，通过不间断的磨合与调整，才得以适应市场，并不断完善使之更加合理。

相对这样比较顺畅的组织和管理，如何使其在目前分承包管理中起到更好的作用，这还需要进一步探讨。

我认为，在施工管理由单一完成任务型向经营型转变后，有必要在组织管理上作相应的调整、充实和完善，把管理的重点投向施工项目。

在整体组织管理上，应从三个层面上进行调整和充实：1、公司对大型重点工程项目实行总、分部管理，这种管理模式便于施工组织的协调和资源配置的灵活调度，在资源共享方面能够降低成本。

但在管理职能上应进一步明确和调整。

施工项目是个整体，总部职能发挥得好与坏是体现整体管理水平的关键。

界定总部的管理职能范围，对外应协调好各种关系，营造良好的外部环境；对内要统筹管理，规划资源使用，协调施工程序，搭建降耗创效平台。

2、分公司职能部室要根据施工项目管理环节的强弱进行调整（以工期为限），有的部室可直接下沉到项目（分公司职能仍要履行）。

3、加强项目管理能力。

一是施工项目应强化经营管理力量。

过去设置的三部一室，往往忽视经营管理职能，这种状况不利于推行项目成本承包，应当改变。

二是设置分承包管理部室，其职能集工程、质量、安全、文明施工管理于一体，融入分承包单位管理，在服务指导分包单位的资源配置上（技术人员）可考虑双方承担一些工资性费用，以此提高项目的服务指导能力，降低成本压力。

三是在实施劳务捆绑式承包的过程中，不能放松对劳务队的管理，应引导劳务队在适应我们的组织管理的同时，不断提高自身管理水平，以期达到双赢目标。

二分公司党总支书记姜瑞生：根据我们在东纵金钟河大街高架桥工程实行捆绑式承包的实践，我们感到，这种承包方式能够为公司带来经济效益，应该全力推行。

同时我们也认为还可以从其它方式上寻找出路，挖掘项目经营潜力，创造经济效益，比如实行项目经理承包责任制。

项目经理承包的核心是创效积极性的提升，重点体现的是权责的下沉和利益的分配，实行起来我认为要把握以下三方面要素，虽然想法还不成熟，但提出来供研究探讨：一是权责分配。

就目前的项目承包来看，项目经理的责任相对较小，项目承包并没有真正意义上使项目从生产型向经营型转变。

如果实行项目经理承包，分公司把工程直接承包给项目经理个人，在赋予项目经理各项权力的同时，经营压力全面下沉到项目经理个人。

这样项目经理的责任意识得到提升，一切工作从提高项目的经济效益出发，能够确保最大限度创造经济效益。

二是组织建设。

项目经理有权从分公司选择得力职工组建项目团队，建立独立核算体系，并与分包队伍相融合，形成利益共同体。

并将自有技术工人纳入分包管理队伍，部分工资由分包队伍发放。

具体的做法为：公司发放自有技术工人基本工资，上缴保险和福利；分包队伍负责发放岗位工资、加班费、奖金。

这样既帮助民工提升技术水平，做好工程的质量、进度控制，也为企业节约了人力成本。

三是激励体系。

项目经理承包模式下，项目经理有权在上缴公司和分公司一定系数利润基础上自行进行利润分配，这样能够更好促使项目创效积极性的发挥。

三分公司党支部书记田冠英：公司准备在三分公司进行改革试点，把三分公司推向市场，实行自主经营自负盈亏。

本着机制的改革决定观念的转变，观念的转变促进企业的发展的观点，我个人认为这个改革可以有这样几点做法：一是机制转换。

可以把三分公司作为特别分公司，实行“一企两制”，就是委派三分公司经理模拟私企法人代表的资格和私企老板的身份，按照私企的经营观念、模式、手段和思路，对三分公司进行全权经营和管理。

二是权力集中。

建立分公司经理的指挥权威和管理组织保障体系，赋予分公司经理更大的经营自主权和内部管理权。

如用工的自主权、人员的任免权、员工的分配权和奖惩权。

对于企业内部管理，一要加大经理说了算的权威力度，经理可以授权企业各级各部室的领导以更大的责权利，形成层层管理层层负责的管理层次，减少越级管理。

二要赋予经理人事使用权和任免权，改革初期可以在一定程度之内允许实行人事用工的双向选择，精兵简政、轻装上阵，提高人均工作效率；对于领导班子副职的任免权，可授予分公司经理，由分公司经理重新选择和任免（人选事先要与公司党委沟通）。

三是改革分配办法。

具体做法是：取消经营层的年薪制、管理层的绩效工资制等规定，以经济效益决定分配，效益增加分配增长，效益减少分配减少；盈利决定奖金，有盈利有奖金，无盈利无奖金；实行同岗不同酬，岗变薪变，贡献决定员工个人收入，贡献大收入提高，贡献小收入降低；在奖金的发放时间上与公司脱钩，实行定期或者不定期的发放，或者在生产旺季发放的办法。

通过这些分配办法的改革，形成三分公司独立的薪酬制度，并使员工明白企业的工作量和经济效益是员工分配的前提这个大道理，激励员工积极性，提高创效能力，最终达到增加员工收入的目的。

对于绩效考核工作，可以实行分公司经理总负责和由经理委托各级领导、负责人分层管理，谁主管谁考核相结合的考核办法，考核办法要有具体的规定，对各项目要体现出以经济效益为主的各项指标完成情况，对员工要体现出工作态度、纪律、技能、岗位、效率和贡献，以绩效考核的结果决定员工的分配，真正起到奖励先进、鞭策落后的作用。

四分公司党支部书记曹式津：多年来，我们组织施工运行方式有两种，一是自行施工方式，即组织内部施工力量独自完成施工任务；二是采取分包方式，通过招投标形式分包给信誉好、施工能力强的分包队伍。

从目前企业施工生产面临的实际情况看，推行分包管理，通过筛选信誉好、资质强、有较强垫资能力的分包队伍，并建立长期合作伙伴关系，规范他们的施工和管理行为，能收到较好的效果。

但就分包队伍管理的现状来说还比较粗放，除了严格执行公司关于分包队伍的一系列管理办法之外，还应着力做好以下两个方面的工作：1、建立利益共享、风险共担机制。

多年的施工经验告诉我们，引进使用分包队伍时，必须坚持利益共享、风险共担的原则，与分包队伍签订的合同文本应当周密、规范、统一，合内容必须明确效益和风险，权利和义务关系。

同时利用分包队伍的资金、设备和相对廉价的劳动力，达到与分包队伍效益共享的目的，与分包队伍形成一个利益共同体。

2、加大对分包队伍的管理力度。

目前公司分包管理有两种：一种是公司工程管理公司的模式，派驻督导员管理；再一种就是我们分公司现在采取的介入式分包管理模式，即对整体工程全过程充分管理（这种模式满足企业现状需要，也消化了部分职工上岗）。

我们实行的这种分包管理模式，重点在于制定计划、落实计划，对分包队伍加强计划指导，保证工程施工不偏离我们的轨道，工程质量、安全、文明施工等方面符合要求，并通过签订有关合同协议，对分包队伍起到制约和管理的作用，通过严格检查监督，使分包队伍的施工处于可控状态。

此外，对分包队伍不仅要管，还要帮，帮他们搞好设备配置，及时解决工程所需；帮他们疏通工作渠道，以便创造顺利的施工环境；帮他们排除干扰，以便创造正常的施工秩序；帮他们解决技术上的难点、疑点问题，使工程施工在质量上、程序上不出偏差和纰漏。

五分公司党支部书记王广星：公司从2002年3月成立分公司，力求以市场为导向转换经营机制，由于当前市场变化的影响以及建筑市场固有的特点，使得企业经济营运效率不高、生产能力闲置、负债过高、资金周转不灵，面临亏损的困境。

解决当前面临的困难，无外乎三点：一是实行债转股，解决企业负债率过高的问题；二是将国家划拨给企业的土地使用权有偿转让；三是企业部分资产变现，将其所得用于增资减债或企业结构调整。

在改善企业资产负债结构时，一定要与防范和化解金融风险相结合，同深化企业内部改革，建立新机制和加强科学管理相结合，防止卸了原有包袱，又重复出现老的问题。

从组织机构来说，我们现行的组织机构就基层而言实际上是事业部制的分公司，是以成果为中心的组织模式。

尽管这种模式有许多优点，但也存在一定的不足，如组织机构重叠，管理费用大，局部利益和整体利益难以协调。

特别是这种组织结构重管理轻创业，对当今创新任务十足的企业不怎么适用。

另外，分公司作为总公司所管辖的分支机构，一般没有独立的公司名称和章程，不具有独立的资本，不是独立核算的纳税主体，不独立承担民事责任，经营活动的结果由总公司整体承受，以致在法律上和经济上没有独立性。

因此，根据我们这几年的实践以及对事业部与分公司这种组织结构的认识，我们认为在组织机构设计方面还是采取“矩阵结构”更适合我们从事项目建设。

第一，“矩阵结构”可以使组织结构实现“扁平化”，减少机构层次，提高机构效率，拉近了管理者与一线员工之间的距离，消除了机构臃肿的弊端，使内部沟通、协调机制顺畅，风险意识和创新精神得到增强，特别管理费用也会大大降低。

第二，“矩阵结构”也有利于企业内部采取小企业化经营的经营策略，把小企业经营优势引入大企业的经营机制中，目的是增强企业的活力和盈利能力。

第三，“矩阵结构”更有利于企业应对建筑市场各类大小项目，使企业内部的每个“小企业”都能成为一个富有战斗力的“战斗堡垒”。

对这些内部的“小企业”，在模式上不必强求一致，规模上可大可小，既可以实行民营制、租赁制，也可以实行承包制，直接应对市场。

在管理上引入市场竞争机制，优胜劣汰，使主业有一个强劲的发展。

六分公司党支部书记孙伯君：现在建筑市场发生了很大变化，由单一国有企业占有市场，转变为以国有企业为主导，合资、民营等共同参与的多元化市场体制。

国有企业在竞争中发挥其自身优势的同时，也暴露了不适应市场体制而需要改革和转变内部机制的一些问题。

现就转变公司经营管理机制谈几点个人看法：1、建立具有道路、桥梁、结构物综合技术管理能力的施工组织。

这种管理组织，可以以道路专业为主要施工力量，配备一定的桥梁结构技术力量。

也可以以桥梁专业为主要施工力量，配备一定的道路专业技术管理力量。

这样可以发挥综合施工管理优势，避免在承接工程后，重复投入，组织机构重叠，造成人力、物力、财力的浪费；管理不统一，产生施工流程不顺畅、相互掣肘推诿扯皮现象。

2、分公司参与投标，使分公司对投标过程，有深层次的了解。

公司在工程项目投标过程中，可以请分公司派员参与；或者规模较小的项目由分公司自主投标，公司专业部门指导。

采取这两种投标办法可便于分公司从源头上对投标项目的工程概况、工艺重点、技术难点、经济效益增长点和创利空间有深刻的认识，有利于分公司对该工程制定相应有效的施工方案和对施工中可能出现的各种情况采取相应有效的措施。