• ▼三融一创
融资、融智、融文化，创世界名牌。
国际化战略阶段之一
★随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大
公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。
★坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建
起了一个国际化企业的框架。
★建立竞合关系，实现优势互补、
互换市场、资源共享、双赢发展。
国际化战略阶段之二
★实施创造有价值的订单，不打价格战的发展思路， 整合全球资源的国际化、本土化并上升到竞合形 式的发展战略 。 ★创造新的物流、商流、家居、金融 市场，并创造新的竞合模式。经过整 合内部资源和外部资源进入创造新资 源阶段。整合全球供应链资源和全球 用户资源，具备别人没有的资源优势， 吸引众多世界名牌成为海尔物流、商 流的用户 。
长虹集团董事长— 赵勇
● TQM（全面质量管理): 名牌 战略阶段(1984～1991年) ● OEC(日事日毕日清日高): 多元 化战略阶段(1992～1998年) ● SST(索酬、索赔、跳闸): 国际 化战略阶段(1998年至今)
海尔的发展战略演示图
二、中信模式
• 这是由金融资本介入工商实业产业形成的 金融主导下的产业资本化企业集群。中信、 中保等进入实业产业的战略行动都是这样 的案例。他们正在大举向实业产业渗透， 但其每一较大举动几乎都有同外资的竞合 交错、关联，同时，亦产生一些磨擦和矛 盾，最终以竞合关系而相处之。
一、海尔模式 二、中信模式 三、长虹模式
五、光明（乳业）模式 六、梅林模式 七、农夫山泉模式 八、乐百氏模式
四、燕（京）青（啤）模式
一、海尔模式
• 典型的由制造业介入的产融结合。这是一 种可直接充作金融资本主导下的产业资本化 企业集群，它正在成为可以在国际范围同外 资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团 公司。它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤 其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流 的企业核心能力。
“多重竞合”是海尔发展重点
2002年2月20日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集 团竞合。 2004年11月23日，苏宁电器与海尔宣布成立海尔苏 宁经营推进公司 。 2005年06月海尔、国美的强强联合，共创三赢（经 销商、制造商、消费者）发展 。
“多重竞合”是海尔发展重点
海尔借三洋在日本的渠道，可快速将旗下产品导入当地市场， 而不会造成重复投资在相同产品研发与制造上，而通过资源集成， 双方彼此又在不同产品上互通有无，将可快速扩增全系列产品线 阵容。 海尔和五星的结盟是看中了五星在华东的市场地位，还有借 助五星的渠道来实现海尔在华东地区的份额扩张 ．这是双方将 多年维持的买卖关系提升到管理合作关系的一种尝试 。 海尔-国美空调以“为客户找产品”为理念，创造出大量高 附加值的健康高效空调，不仅受到经销商的青睐，频引大单，也 带来市场份额迅速猛增。
海尔集团首席执行官张瑞敏
海尔----国际市场布局理念
• ▼ 三个三分之一
国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一 海外生产海外销售三分之一
• ▼三位一体
海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公 司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模 式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海 尔……一个个本土化的海ຫໍສະໝຸດ 正在世界各地诞生。• 战略理念
狼群来了，与狼共生共赢！ 敢于直面国际竞争者 ，开创性 地直面市场
海尔集团首席执行官张瑞敏
拆墙论
明天中国企业怎么样，取决于今天 怎么做。中国企业必须拆掉两堵 “墙”，一个是企业和企业之间的 “墙”，从你死我活的竞争发展成 合作双赢的竞合关系； 另一个是企业内部员工和员工之间 的“墙”，把职能关系变成市场关 系
“多重竞合”是海尔发展重点
１９９９年４月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地 的奠基，标志着海尔集团拥有了在海外第一个“三位一 体本土化”的海外海尔。 ２００１年６月１９日，海尔集团并购了意大利一冰箱 工厂，这是继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了 “三位一体”本土化模式。 ２００２年１月８日，海尔通过与日本三洋公司竞合的 方式成功进入日本市场。通过渠道互换的办法，２００ ２年５月，三洋海尔株式会社经销的海尔品牌家电全面 进入日本家电市场。
竞合论
• 竞合是21世纪企业国际化 战略的趋势。 竞合的基础是优势互补； • 竞合的方式是资源互换； • 竞合的结果是双赢发展。
海尔集团总裁杨绵绵
资源论
•
不在于企业拥有多少资源 而在于整合了多少资源
二、海尔的发展战略
海尔的发展经历了三个战略阶段，在每一个战略阶 段，海尔都以创新观念推进战略的及时转移。
中信泰富董事局主席荣智健
三、长虹模式
• 与这种情形相类型的企业集群一般亦有金融作 后盾，但这是国家而非民间资本支持的半产业化 资本的竞合关系。长虹亦有包括营销、品牌、相 当高顾客忠诚度的客户群资产，但其凸现优势的 核心能力则主要是其核心技术。
•大面上看亦属同类 的像中石化这样的 “中”字头“大国 企”，其官方色彩 即较之长虹等浓多 了，核心能力也差 不了。
中国企业面临的 八种竞合模式
加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国 际化的公司，但所有到中国来的外国企业并 不一定是为了要与你决战而来的，它是看着 中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞， 我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！
——张瑞敏
中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前 撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面 临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国 市场经济发展是一个具有重大意义的转折， 而正日益深化着的中国经济的市场化、资本 化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变 着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向 国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内 外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化 速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部 分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个 阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越； “成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐 续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业 改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。 在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系 将呈现如下模式。