灵活自主
内部运营
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支持 导向
规则 导向
创新 导向
外部发展
目标 导向
过程控制
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确定价值准则
三种核心价值准则
产品领先型 最佳的技术/性能
最佳高的效全营面运成型本
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最佳客的户全亲面密方型案 30
六步锻造法
文 化 个 性 称 量 与 定 位
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企业文化系统
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企业文化变革主题培训系统
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企业文化实操之法
诊断：梳理好三对主要矛盾
分析角度
三对基本矛盾
企业环境 内部运营和外部发展之间
管理过程 灵活自主和过程控制之间
企业发展 长期效益和短期效益之间
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企业文化导向
从内在—外在、控制—灵活两个维度将企业文化分为 目标、规则、支持、创新4种导向。
组织需满足的各种欲望和需求来自组织的成 员。
不断变革成为组织进行调整的必然选择。
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一个组织的文化是由成 千上万的具体细节组成 的行为系统。行为规则 的大部分都没有人记下；
只有当这些规则被打破 时，我们才知道这些规 则的存在。
在企业中，员工们相信 他们自己在企业里的生 存是建立在“公司拥护 什么”或按“正确的方 式做事”的基础上的。
个人指导：注重信息交换，促进关键行为 群体指导：强调规范共享，整合文化网络
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结论：是什么使企业的发展长盛不衰？
•北京同仁堂的金字招牌为何三百年不倒？
?断裂了， 组织就会断裂
•麦当劳在全世界的广泛成功依靠的是什么？
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祝你成功！
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呈现提纲
一、企业为什么要讲文化 二、为什么企业价值观是企业文化的最重要
组成因素 三、如何建设企业文化
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呈现提纲
一、企业为什么要讲文化 1、企业存在的理由 2、有人群的地方就有文化 3、企业管理的发展与演变的必然
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企业为什么能够存在？
企
投资者：源泉
业
存
在
的
理
薪酬激励体系开发 业绩管理体系开发 核心能力的开发与培训 组织与岗位设计 宣传沟通 / 工作文化建设 领导班子建设与变革管理
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六步锻造法
文 化 个 性 称 量 与 定 位
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企业文化系统
梳 理 组 织 管 理 流 程界定 Nhomakorabea推
组
进
织
文
文
化
化
变
特
革
质
制 度 分 析 与 修 订
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价值观
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可观察的行为
知识 价
技能 值
倾向 观
态度
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为什么企业价值观是企业文化的最重要组成因素
企业精神 使命、宗旨
目标
愿景
持
续
提
战略
核心价值观
升
行动
经营理念
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评估
企业作风
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呈现提纲
三、如何建设企业文化 1、文化个性称量与定位 2、梳理组织管理流程 3、界定组织文化特质 4、推进文化变革 5、制度分析与修订 6、应用行动辅导
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企业文化是什么？
组织制度
组织的外在表现 方式
组织的价值 理念
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什么是价值观?
价值观是人们对事物的重要性的主观
判断，是人的行为的基本驱动力，是获得 知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而 形成世界观的基础。
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价值观的特性：
是学习而来的，所以是会改变的； 是因人而异的，所以是主观的； 受地域限制，同时也会因时而变。
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企业文化是什么？
企业文化是一个正因为拥有很多的意思而终至几乎毫无自己的意思的词。
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企业精神 企业宗教 企业风气、氛围 企业价值观 灵魂立法
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企业文化是什么？
企业腾飞的两翼----先进的科学技术和卓越的企 业文化现象
形成最佳的经营管理机制为目的 以人为管理的主体 以企业员工的共识为核心 以群体行为为基础
梳 理 组 织 管 理 流 程
界
定
推
组
进
织
文
文
化
化
变
特
革
质
制 度 分 析 与 修 订
企业文化变革主题培训系统
应 用 行 动 辅 导
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关于组织的命题:
组织的目的是为了满足组织成员的各种欲望 和需求以及应对组织外部的压力。
组织的作用是要实现“整体大于各个部分的 总和”效应，最终实现获取高出单个资源所能 获取的报酬。
企业文化变革主题培训系统
应 用 行 动 辅 导
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企业文化的要素层次
组织制度
组织的外在表现 方式
组织的价值 理念
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六步锻造法
企业文化系统
意义：将企业文化建设成果转
文 化 个 性 称 量 与 定 位
化为实梳 际可操界作结果；
做法：理 组织氛定围辅导；推“导学
图”；组织 CIS系统组织 ；
–从911后美国企业－职业化能够拯救吗？
呈现管理－－倚赖非理性
–文化能够拯救吗？
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呈现提纲
二、为什么企业价值观是企业文化的最重要组成因
素
1、企业文化是什么
2、什么是价值观
3、为什么企业价值观是
企业文化的最重要组成因素
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企业文化不是什么？
丰富员工的业余生活 聘请文化界人士加盟企业 员工统一着装、每天唱厂歌 在媒体上宣传本企业 开发企业口号 花衣裳 垃圾桶
为风气因素 评定等级
明确目标等级
比较现实与目标差距 调整消除差距
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组织风气评价因素
组织支持
管理风格
开放性
员工素质 员工矛盾 员工自主权
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确立每个因素的理想等级
管理人员来判断什么样的等 级对组织及其任务是最佳的。在 此阶段，明确当前战略计划或任 务是很有用的。
由
客户：动力
员工：主体
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企业为什么能够存在？
企 业 存 在 的 理 由
客户：动力
投资者：源泉
我们选择什么样的竞争领域？ 我们怎样兑现我们的未来？
员工：主体
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企 业 存 在 的 理 由 客户：动力
投资者：源泉
企业与员工共同成长
员工：主体
企业首先是员工的企业
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2021/2/17
3
引言：揭密企业百年不衰的奥秘？
?断裂了， 组织就会断裂
第一，人的价值高于物的价值， 卓越的公司总是把人的价值放在 首位，物的价值放在第二位。 第二，共有价值观：共同价值高 于个体价值，共同协作高于独立 单干，集体高于个人。 第三，社会价值高于利润价值， 用户价值高于生产价值。
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企业文化变革主题培训系统
应 用 行 动 辅 导
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企业文化的要素层次
组织制度
组织的外在表现 方式
组织的价值 理念
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企业文化建设：优秀公司的核心文化
• 有远见的领导层 • 客户至上 • 组织和员工的学习与成长 • 使员工和合作者不断增值 • 灵活性 • 定向于未来
• 管理创新 • 依据事实进行管理 • 承担社会责任 • 结果导向和创造价值 • 系统化思考
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2、落实于日常管理
部门总经理是企业文化建设第一负责人 文化价值指导对持续业务绩效的重要性 学会用核心价值看问题和指导工作实践 文化建设成效是重要业绩考核指标之一
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3、指导人计划
从员工入职培训转向职业生涯发展 从单向培训过程转向双向互动指导 从工具技术功能转向心理社会功能 从个体指导模式转向群体指导程序
--《美国传统词典》
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波特竞争五要素
竞争压力来自何处
加入竞争的 新对手
供应商的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户的 讨价还价资格
替代品的 威胁
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透视管理理论的限制性因素
波特五力图－－为什么同一行业内部企业经营 绩效差距巨大？
能力分析－－是什么造成能力迥异不同？ 知识管理－－拥有＝＝表现？
例如：某组织的管理人员认 为雇员有一些自主权是有益的， 但却不希望给雇员完全的自主权 或者不希望雇员的自主权增加太 快。那么定五级的目标就同一级 一样糟糕，三级目标可能是理想 的。
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比较实际等级与目标等级
从理想等级中减去实际 等级，其差就是需要通过管 理政策和策略来消除的差距 。
例如：组织成员自主权 的目标定为三级，而实际等 级是一级，这一差距可以通 过给雇员稍多一些责任和对 其工作更多的控制权来消除
文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一 种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文 化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为 人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化 理念（邓小平目标选择）。