生产调度管理与控制
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通过学习本课程，你将能够：
●了解班前会的“一站四讲”；
●知晓日常生产调度的内容和特性；
●掌握生产准备协调的方向和方法；
●落实生产“调度会”。

生产调度管理与控制
宏观来讲，凡是生产现场的生产管理人员都有调度权力。

比如，生产现场工程师、生产经理助理、生产副总经理等虽然不称为调度，但都以生产调度为最终目的，所以都属于调度。

一、班前会“一站四讲”
班前会的内容要简化，目的要明确，即凝聚所有员工的心和战斗力。

想要开好班前会，应抓好“一站四讲”：
1.一站
“一站”的要求有两点：
第一，一般站姿，两腿略分开，把手背在后面。

第二，问好声要大，起到鼓舞士气的作用。

2.四讲
“四讲”是指讲生产、讲质量、讲安全、讲士气。

讲生产
告诉员工生产订单的安排、岗位职责、产品要达到的程度以及怎么控制图纸的关键尺寸。

讲质量
讲明产品的质量关注点，以及如何让质量合格等。

讲安全
说明安全隐患源即可，不要大讲特讲。

讲士气
讲士气目的是使士气高涨，主要讲最近的工作纪律、工作状态、公司的通知等，并做一些表扬和批评。

“四讲”结束之后最好有体现企业文化的激昂口号。

【案例】
三英灯饰调动员工士气
三英灯饰的员工走路比较蔫，工作效率比较低。

公司领导决定提升员工士气，于是要求现场管理人员在现场时，动作要大、速度要快、声音要高，以此来调动现场气氛，同时召开
早班会时要求员工喊“三英人行动”的口
号，早班后班组长喊“开工”。

公司的举措取得了不错的效果，调动了员工的积极性，提高了员工的工作效率。

二、日常生产调度
1.日常生产调度控制的内容
日常调度
即每一天的日常管理。

生产准备
准备工作是否到位，直接关系到计划编制是否合理。

均衡生产
要做到均衡生产，应注意：
首先，工序分流；
其次，配套均衡；
再次，人员利用均衡；
最后，在交期达成上，尽量满足客户的均衡。

轮班交班
轮班工作要符合《劳动法》，做好交班的衔接。

生产时间
如果员工提出预算产量产能不够需要加班，就必须安排加班。

生产人力调动
企业要培养复合型人才，使员工能适应多种工位的调整，减少人员的流失。

在日常生产调度中，高层要做到“三无”，即无为、无能、无知。

无为是无所不为，为之无形，让下属成长，成长的成绩让下属担当；无能是把身上的能耐全部要辐射下去；无知就是“装糊涂”。

中层要学会理事，细化工作。

基层要学会执行，跟着任务走。

2.日常生产调度控制的特性
调度的特征就是“飞毛腿”、“婆婆嘴”和“蛤蟆肚”。

“飞毛腿”
作为调度，光靠打电话是不行的，需要来回穿梭地跑，摸清真正的订单。

“婆婆嘴”
调度就是要拼命说，说得对方烦了，就会优先完成你安排的任务。

“蛤蟆肚”
调度要有一颗包容之心，学会安抚基层员工。

3.日常生产调度控制的范围
订单的排查
对口车间的沟通
车间与车间互相链接的，所以对口车间的沟通非常重要。

技术设计人员的现场调动
调度要敢于调动技术设计人员，让技术设计人员对设计有缺陷、有问题的进行现场指导并解决。

配套的产品转序的调动
对于生产中缺少的配套产品，要进行调度或跟踪。

如某产品需要五件，能配套装的只有四件，剩下的一件就需要调配。

生产加工路线瓶颈的控制
疏通生产加工路线的瓶颈工序。

三、生产准备协调
1.生产准备协调方向
生产准备协调方向有四个：提升生产交期达成率；提升生产效率；细化控制A类物资。

提升生产交期达成率
提升生产交期达成率需要坚持两个原则：
第一，加工时间最短。

先加工那些订单加工工序短、加工数量少、加工时间快、模具工装都准备到位的，交期自然会缩短。

第二，加工交期最早。

进行交期管理，分清轻重缓急。

生产效率快速上升
提升生产效率有两个方法：
第一，缩短加工距离（包括运输距离），距离越短效率越高；
第二，压缩加工时间。

A类物资细化控制
A类物资常具有加工周期长、价值最高、工艺特殊、新开发等特性。

对这类物资的调度控制协调要做到随时发现问题并处理，不能按通用的调度进行处理。

2.生产准备协调方法
“倒排进度”法
“倒排进度”法包括四点：
第一，对重点的订单或工序进行交货时间规划；
第二，以最后交付入库时间为基准，控制前道工序加工时间；
第三，对推算不能确保的工序时间要提前行动；
第四，建立“四小时复命”制。

“网络图”法
“网络图”法是把所有的加工项目全部用表单列出来，再开始用网络图来规划。

这一方法适用于抓重点订单、大型订单。

比如，表1就是把河水净化工程工作项目用表单列出来，再用网络图来规划（见图1）。

表1 河水净化工程工作项目表
图1 河水净化工程工作项目图
四、“调度会”的落实
调度会要以职责表为圆心，对调度控制进行梳理，具体程序如下：
第一，生产经理主持、计划科主任负责会议记录；
第二，先对现有周计划疏理一遍，对无法按期交付的，讲明原因、协调处理；
第三，各个车间反映现有生产情况，外协员反映缺件到位、跟踪情况；
第四，物料员反馈计划物资跟踪情况；
第五，计划科主任提出订单交期赶单要求、记录下达；
第六，生产经理做相应调整及强调工作执行。

【案例】
一切皆有可能
浙江某彩灯企业在临近放假时接下瑞士的一大单，客户要求29天后的9月13号为
最后交货期，如果按时交货，客户会多加
10%的利润，如不能按期交货，去除这10%
后，企业还要再付客户10%的罚金。

当时，这家彩灯企业通常是45天的交货期，还会给拖到65天。

时间紧迫，企业请
来专家，在专家的帮助下，先集齐从其他单
位借用的近百名员工，解决人员需求问题，
又请模具师傅连夜赶制40套模具，做好计划前的准备工作。

然后集合班组长以上的人员（包括检验人员、财务人员、统计人员、行政人员）开“调度会”，并让其各自准备看板，实行看板管理，让会计担任统计，实行1小时复命制。

所有工序顺利进行，最终企业如期交货。