精简机构，提升形象
比最多时3040减少2277个（撤并低效网点） 对大部分网点重新装修改建，提升外在形象 网点功能综合化、提高服务质量、丰富产品， 提升内在功能
随着股份制改革深入，传统的人力资 源管理的弊端逐步显现
员工晋升发展通道单一
缺乏有效的绩效考核手段
薪酬待遇仅与行政职务挂钩，薪酬分配 不能充分和科学地反映岗位价值以及员 工贡献大小，员工待遇水平的市场化程 度较低
柜员序列
业务处理序列
文员序列
员工晋升发展-晋升发展类型
管理类
销售类
专业类
分行行长
资深客户 经理
分行副行长
高级客户 经理
支行行长
支行副行长 网点负责人
客户经理 （三级）
客户经理 （二级）
序列间横向发展
资深风险 经理
资深法律 顾问
高级风险 经理
高级法律 顾问
风险经理 （三级）
风险经理 （二级）
法律顾问 （三级）
强调岗位管理 员工晋升渠道
丰富
支行 行长
高级 中级 产品 客户 经理 经理
中级 柜员
网点 产品客户初级 负责人经理经理柜员
岗位类别定义
岗位类别
定义
管理类
指为了实现全行经营管理战略，从事对各级机构的领导与管理的岗位。此类岗 位对所辖机构的经营绩效承担主要责任。根据岗位职责对经营绩效的影响方式， 分为经营管理、专业管理两个序列。如：分支行行长
根据岗位职责、任职资格、绩效产出差 异和员工职业生涯发展特点，全行岗位 横向划分为
四大类：管理、专业、销售、运行 20个序列 纵向对应25个岗位等级
管理类
经营管理序列
专业类
产品序列
销售类
对公客户经理 序列
运行类
柜员序列
一级分行行长 资深产品专家 资深客户经理
二级分行 行长
产品专家
高级 客户经理
高级柜员
工行人力资源开发管理介绍
张有赋
2011年5月
序言：工商银行转型改革对 人力资源管理提出了新的要求
河南分行基本概况
人员：19571人 机构：747个 资产：超3190亿元 存款：超3000亿元 2010年利润：超58 亿元
股份制改革在人力资源管理方面采取 的措施和取得的成就
减员增效、规范用工
同1998年相比，从业人员减少21280人 实施劳动合同管理
•完善绩效考核体系 •合理评价业绩贡献和专业能力
•提高员工薪酬水平 •强化薪酬激励机制
目人 力 资 源 管 理 提 升 项
•岗位绩效工资制
正是在这样的背景下，2007年度总行自 上而下实施了以岗位、绩效、薪酬为主要 内容的人力资源管理提升项目，开始全面 构建公司化的人力资源管理体系。
下面我就对人力资源管理项目进行简要 介绍
运 行
销 售
专 业
管 理
岗位类别 管理类
专业类
销售类 运行类
岗位等级区间 5—25级
5—22级
5—17级 1—9级
序列名称
经营管理序列
专业管理序列
营销序列
人力资源序列
产品序列
财会资金序列
交易序列
综合序列
业务运行序列
信息科技序列
信贷序列
法律序列
风险序列
研究分析序列
投行顾问序列
对公客户经理序列
个人客户经理序列
主要内容
项目介绍 实施情况 项目深化
实施人力资源管理提升项目的意义
在重构岗位职级体系的基础上优化员工 晋升机制，在完善绩效管理体系的基础 上强化薪酬激励机制，从而建立起适应 商业银行经营管理需要的市场化人力资 源管理体系
项目的整体目标：
构建岗位职级体系 拓展员工晋升通道 整合绩效管理机制 强化员工绩效激励 革新薪酬管理模式 建立公司化薪酬体系
法律顾问 （二级）
序列内纵向发展
具体内容： （二）绩效考核制度
组织的难题
MBA案例——《克雷洛夫寓言》
如何协调个体目标和组织目标，是
管理者经常头痛的问题之一
第一，流程方面
完善绩效考核流程：
逐步推行包括绩效计划、绩效沟通、绩效考 核、绩效发展四个环节的绩效管理流程 通过一系列动态循环的绩效管理过程，提升 员工工作效率和组织整体绩效，实现组织经 营战略与个人发展目标协调发展
第二，考核内容
完善绩效考核的内容
强调关键业绩指标与能力素质指标并重 强调员工行为的转变
绩效考核
组
+ 定量考核
定性考核
织
定量指标
+ 目标任务指标
部门行为评价
考
核
关键绩效指标
部门考核结果
个 业绩考核 人 考 核 行为考核
具体内容： （一）岗位职级体系
岗位职级体系
岗位职级体系是在工作分析与岗位设置 的基础上，通过岗位价值评估和岗位属 性分类，从岗位类别、岗位等级两个维 度，构建起来的岗位管理与晋升发展体 系
岗位职级体系对比
项目实施前：
岗位界限模糊 以人员管理为主
处长
晋
副处长
升
科长
渠
副科长
道
单
科员
一
项目实施后：
项目实施后的岗位职级体系
新的运行体制对人力资源管理提出了更高的要 求
资本市场约束 股票价格决定因素 股东收益 ROE 管理层素质和风险管理基础 声誉和文化
人才市场约束 职业发展机会 薪酬水平 薪酬决定机制 工作环境
机制改进的需要 公司治理的要求 解决员工晋升考核问题等
员工的期待
•构建岗位职级体系 •拓展晋升通道 •优化晋升机制
4、绩效激励
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进 组织绩效评估 • 沟通、共识
4
公司战 略目标
2
1、绩效计划
• 制定公司、部门 、个人目标
• 反复沟通、建立 共识
1 2、绩效辅导
• 观察与纪录 • F中ee期db评ack估与调整 • 指导与反馈
专业类
指在一个或多个专业技术领域内，通过从事对专业理论、知识技能或实践经验 有一定要求的专业工作，提供专业支持和解决方案的岗位。此类岗位主要对个 人的专业工作质量负责。根据专业特性，分为若干个序列。如风险经理
销售类
指在我行经营战略和经营业绩目标的指导下，从事我行产品和服务的直接销售、 客户开发和维护工作的岗位。此类岗位主要对个人绩效和客户满意度负责。根 据销售对象的不同，分为对公客户经理和个人客户经理两个序列。如客户经理
运行类
指在明确的规章制度、规范的操作流程和既定的工作方法的框架内，对内外部 客户提供产品和服务的岗位。此类岗位主要对业务处理的数量、质量和客户满 意度负责。根据工作内容的不同，分为柜员、业务处理两个序列。如柜员
通过岗位评估，确定每类人员的等级区间
职
岗位等级
类
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25