东阿阿胶研究报告1 / 351.公司概况 (3)2.行业格局 (4)2.1 全国市场三国鼎立，区域市场各自为王 (5)2.2 东阿阿胶重新进行产品定位，挖掘阿胶价值 (6)2.3 福胶集团以量取胜；同仁堂品牌立足，蓄势待发 (6)2.4 阿胶新秀，侧重区域业务 (7)3.组织架构 (8)3.1 华润集团组织架构 (8)3.1.1 七大战略业务单元分别谋求整体上市 (8)3.1.2 “多元化”与“专业化”战略相互渗透 (9)3.1.3 “十二五”期间经营将更加注重效率，以“规模+效率”模式取胜 (10)3.2 华润医药集团组织架构 (12)3.3 东阿阿胶组织架构 (14)3.3.1 种养殖 (14)（1）毛驴养殖：扩大规模，以肉谋皮 (14)（2）药材种植：挑选常用品种试种，保证自用 (18)3.3.2 生产：阿胶块基本不变，阿胶浆放量；受原料限制不会有并购动作 (19)3.3.3 销售：阿胶块销售占比将有所下降；借助华润销售渠道发力 (21)4.业务收入情况 (23)4.1 收入及利润稳步增长 (23)4.2 四大重点业务区域表现不一 (24)4.2.1 华东阿胶市场逐渐成熟，东阿阿胶业务趋于饱和 (25)4.2.2 华南市场受益于桃花姬推广，收入大幅增长 (26)4.2.3 西南华北市场平稳，预计西南地区竞争将有所加剧 (26)5.产品结构 (27)5.1 阿胶块 (28)5.1.1 阿胶块定位中高端，实现价值回归 (28)5.1.2 阿胶块未来可能小幅提价，大幅提价动力不足 (30)5.2 阿胶浆主攻基层市场，借助医改放量 (32)5.3 桃花姬等衍生品代表东阿阿胶全新的方向 (33)5.3.1 桃花姬试水快消类保健品，欲以点带面全面推广，扩大规模提高利润 (34)5.3.2 东阿阿胶借桃花姬转型，未来将依靠营销做大 (35)2 / 351.公司概况东阿阿胶是中国阿胶行业龙头企业，隶属于华润医药集团，是华润医药集团的保健品平台。

主要生产阿胶及其衍生产品，包括阿胶块、阿胶浆、阿胶糕、阿胶膏等。

阿胶块是公司的主打产品，产量一般在1500吨-2000吨之间，2012年预计产量在1600吨左右。

2011年东阿阿胶营业额达到27.58亿元，营业利润10.31亿元，同比分别增长11.98%和47.86%。

东阿阿胶建于1953年，1993年由国有企业改制为股份制企业，1996年在深交所上市，2005年华润集团入主东阿阿胶成为控股股东。

华润入主东阿阿胶后，着意将东阿阿胶构建成集团的保健品平台，与集团内的其他医药企业共同组成华润的医药业务。

东阿阿胶历史沿革3 / 352.行业格局目前国内阿胶企业有100多家，但大多数是不知名的厂商，生产的阿胶质量也参差不齐。

这100多家企业中，知名企业不过5、6家，如东阿阿胶、福胶集团、同仁堂等。

随着国内阿胶市场的扩大，不断有新的企业加入阿胶的竞争，如太极集团、佛慈制药、宏济堂等。

目前阿胶块的市场需求量大概在5000吨到7000吨之间。

阿胶行业知名企业概况根据市场影响力对现有的100多家阿胶企业进行划分，我们可以看出目前阿胶行业的行业格局。

4 / 35东阿阿胶是阿胶行业当之无愧的龙头企业，是行业的领头羊；福胶集团和同仁堂各有优势，福胶集团在品牌影响力上弱于东阿阿胶，但产量目前是行业第一，同仁堂产量虽然不高，但固有的品牌影响力也使其在阿胶行业占有重要一席；佛慈阿胶、太极天胶以及宏济堂阿胶都是新进入者，处于起步阶段。

2.1 全国市场三国鼎立，区域市场各自为王目前国内的阿胶市场在全国范围内主要是东阿阿胶、福胶集团和同仁堂三家企业在竞争，太极集团、佛慈制药和宏济堂都将重心放在区域市场上。

在全国市场上，东阿阿胶是绝对的领先者，福胶集团和同仁堂是跟随者，形成三国鼎力的竞争格局。

三者各有竞争优势：东阿阿胶在品牌、产品质量和产品规划等方面具有绝对优势，同时可以借助华润集团进行业务扩展；福胶集团优势在产量大，相应地成本相对较低；同仁堂的优势是品牌。

5 / 35太极集团阿胶业务重点在川渝地区，依靠桐君阁大药房的优势进行业务开拓；佛慈制药利用自己在西北地区的影响力将独占西北的阿胶市场；宏济堂的业务重点将会在山东地区。

2.2 东阿阿胶重新进行产品定位，挖掘阿胶价值东阿阿胶作为阿胶行业的龙头企业，通过一系列的提价措施，将阿胶由一般的补血药品转变为高端的滋补品。

同时对产品进行了重新定位，深度挖掘阿胶的价值：阿胶块定位中高端市场；复方阿胶浆定位中低端市场，尤其是基层医疗市场；桃花姬阿胶糕、阿胶原粉等保健品则定位在都市白领市场。

通过不同的产品定位聚焦不同市场，扩大产品效率。

而销售渠道也根据产品定位的不同有所差别。

东阿阿胶产品定位及销售渠道2.3 福胶集团以量取胜；同仁堂品牌立足，蓄势待发福胶集团和同仁堂在阿胶行业处于第二梯队。

福胶集团产量是行业内最大的，2012年估计产量为2000吨左右，未来还将扩产至4000吨。

福胶集团对东阿阿胶采取的是跟随策略，紧跟东阿阿胶步伐。

在东阿阿胶一系列涨价动作后，福胶集团也宣布涨价，但涨价后的价格依然低于东阿阿胶。

同时福胶集团利用自己价格低于东阿阿胶的特点，抢占了东阿阿胶因涨价丢失的市场份额。

不过福胶集团对终端的管理能力相对偏弱，终端价格体系比较混乱，这也从一个侧面说明福胶集团只能作为跟随者的原因。

福胶集团显然是想以量取胜，通过与东阿阿胶6 / 35的价格差赢得新的消费者群体，蚕食东阿阿胶丢失的份额。

随着福胶集团的扩产，加之东阿阿胶未来提价的预期较弱，因此预计福胶集团价格上调的动力不足，基本维持原有价格。

福胶集团针对驴皮资源的短缺现状计划建立自己的毛驴养殖基地，准备在正在兴建的“福胶产业园”内开辟130亩的乌驴养殖基地，同时在内蒙古计划建立10个毛驴养殖基地。

同仁堂旗下的同仁堂科技（HK1666）负责阿胶业务，预计2012年阿胶收入超过亿元。

同仁堂的阿胶产量并不高，主要依靠同仁堂的品牌打开市场。

目前阿胶业务在同仁堂科技的业务中占比并不高，但鉴于阿胶市场的增长，同仁堂计划在3年内将阿胶产能由190吨扩大至640吨。

2.4 阿胶新秀，侧重区域业务太极集团、佛慈制药、宏济堂均于2012年下半年进军阿胶行业。

其中太极集团将阿胶和虫草作为重量级产品推广，借助旗下的桐君阁大药房进行太极天胶的销售。

而桐君阁主要的业务阵地集中在四川、重庆两地，因此太极天胶未来的业务重点预计也将是在川渝两地，并向周边地区辐射。

佛慈制药以浓缩丸业务为主业，如六味地黄丸、逍遥丸等。

阿胶业务对于佛慈制药来说是一项全新的业务，之所以开展阿胶业务估计是与阿胶市场的扩大以及佛慈制药在西北的地位有关。

阿胶市场扩容，但西北的阿胶市场不发达，即便如东阿阿胶对西北的业务关注也较少。

而佛慈制药是西北地区首屈一指的药企，7 / 35在阿胶扩容过程中，可以借助自身的实力独享西北阿胶市场。

因此预计佛慈制药阿胶的销售重点会在西北地区。

宏济堂曾是阿胶行业的龙头，但因历史原因中断了阿胶的生产，2012年10月恢复了阿胶的生产。

宏济堂的影响力主要在山东尤其是济南地区，因此，宏济堂的阿胶业务预计也将主要在济南及周边地区展开。

3.组织架构东阿阿胶直接控股股东为华润东阿阿胶有限公司，后者间接受控于华润医药集团有限公司并最终受控于华润集团。

鉴于此，华润集团的整体战略将会对东阿阿胶的业务发展产生重要影响。

3.1 华润集团组织架构3.1.1 七大战略业务单元分别谋求整体上市华润集团是世界500强企业之一，总部位于香港，2011年营业额为3362亿港元，经营利润358亿港元。

下设七大战略业务单元，涵盖日常生活各大方面：地产、金融、电力、医药、水泥、消费品、燃气。

其中五大战略业务单元已经以集团形式在香港上市，剩下医药和金融业务单元尚未上市。

不过华润集团一直在对旗下的资源进行整合与合理配置，同时参照其他业务单元整体上市的情况，医药和金融单元未来也有可能实现整体上市。

8 / 359 / 353.1.2 “多元化”与“专业化”战略相互渗透华润集团在多年经营过程中结合市场和自身情况，提出了“集团多元化，利润中心专业化”的发展战略，即集团发展成为多元化的控股公司，而旗下的利润中心则成为在某一领域具有一定市场地位和竞争实力的专业化企业。

华润集团通过不断并购实现多元化的目标，同时将并购的企业按照业务类型归入相应的利润中心，实现专业化经营。

华润集团对旗下利润中心的要求是在某一个行业内深耕细作，不允许跨行业经营，同时广泛涉足行业内方方面面的业务，成为行业领先企业。

“多元化”与“专业化”在华润集团内部是相互结合，相互渗透的关系。

七大战略业务单元相互独立，体现多元化；每个业务单元都专注于某一领域，体现专业化。

同时，每个业务单元内部又涉及行业的各个方面，实施“行业内多元化”，而相关企业则负责具体的某一项或某几项业务，体现专业化经营。

华润集团战略目标图解“多元化”与“专业化”的相互结合有助于华润集团稳扎稳打，保证各项业务的增长都有坚实的基础做支撑，从而为今后长久的稳定发展打下基础。

3.1.3 “十二五”期间经营将更加注重效率，以“规模+效率”模式取胜华润集团“十二五”规划要求实现集团整体销售额7000亿，经营利润1000亿，总资产10000亿的目标。

10 / 35CAGR=6.9% CAGR=26.6%CAGR=20.12% CAGR=22.9%CAGR=29.3% CAGR=27.38%11 / 35按照华润“十二五”规划的要求，营业额的年复合增长率将达到20.12%。

而华润目前的营业额已经超过3300亿港元，仅依靠自身业务增长将难以满足每年20.12%的年复合增长率，最好的选择就是并购，加之华润在发展过程中也不断采取并购的方式向外扩张。

因此，我们预判：“十二五”期间，华润将依然把并购作为扩大规模的主要方式。

2000-2011年与2011-2015年两段时间中，经营利润CAGR都大于营业额CAGR，说明华润集团在经营中比较注重控制成本费用率，提高经营效率。

在2000-2011年中，经营利润CAGR比营业额CAGR高4.48个百分点；在2011-2015年中，经营利润CAGR比营业额CAGR高9.18个百分点，两者的差额相比2000-2011年显著提高。

说明在“十二五”期间，华润集团将会加大对成本费用的控制，更加注重提高集团整体的经营效率。

专业化的经营能够提高经营效率，显然，“利润中心专业化”的战略在“十二五”期间将得到进一步的加强和巩固，各下属企业将在现有领域深耕细作，提高效率。

另外，华润集团在选择并购标的时将会优先选择经营效率比较好的企业。

总体而言，华润集团“十二五”期间的战略可以总结为“规模+效率”，外延式发展与内涵式发展并重的经营战略。