面试开场白的作用
让应聘者放松，建立自信
创建良好的面试氛围
让应聘者对公司和应聘流程留下 良好的印象
第四步：面试实施
让应聘人员讲述过去实际发生的事件，而非 假定的事情或抽象的思想观点
事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判 断其胜任力程度
引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以 及他当时（而非现在）的看法或行为
讨论：哪个是好的行为面试问题？为什么？
问题1：这个职位压力特别大并 且需要经常出差，您觉得您能 适应这种高压力的工作状况吗？
问题2：说说您遇到的一个最难 打交道的客户，您是怎么做得， 结果如何？
练习：设计结构化行为面试问题
待考察能力项目——主动性
第三步：开始面试
你们通常如何开始面试？ 重视面试开场有什么作用？
你当时是怎么做的？你的角色是 什么？
结果如何？你遇到什么样的反应？
案例分析——招聘销售人员（1/2）
某公司需要招聘一名销售人员，而某位应聘者 的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，年销 售业绩两百台设备。我们是不是能凭借这些资料 就认为该应聘者是一名优秀的销售人员，就一定 能符合公司的要求呢？
显然不是！ 首先，定位“在某年成为销售冠军，年销售
面试开 场
面试实 施
面试结 束
评分
做出招 聘决策
查看 岗位说 明书
查看 申请人 简历
计划 面试时
间
设计 问题
准备 评估表
格
开场 白
介绍 面试流
程
介绍 相关注 意事项
STAR 方法应
用
判别 STAR真 假性完
整性
追问 以判断 行为事 件真伪
面试 记录
感谢 申请人
告知 进一步 安排
评估 每个 STAR回 答的重 要性
业绩两百台”为一个关键事件；
然后，运用STAR原则对关键事件的细节展开 挖掘。
案例分析——招聘销售人员（2/2）
Situation 情境——首先，我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什 么样的背景之下，包括他所销售产品的行业特点、市场需求情况、销售渠 道、利润率等问题。通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业 绩的前提，从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关，多少是和 市场的状况、行业的特点有关。 Task任务—— 接着，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些 工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作 经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否合适现在所空 缺的职位，更好地使工作与人配合起来。 Action行动——了解工作任务之后，我们应继续了解该应聘者为了完成 这些任务所采取的行动，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动， 所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解 他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。 Result结果——最后，我们才来关注结果，每项任务在采取了行动之后 的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
如何选对人？-对候选人能力的考察维度
知识-Ta知道什么
顺利完成工作所需要的技术和专业知识
经验-Ta做过什么
顺利完成工作所需要的教育和工作成就
能力-Ta能够做过什么
在工作中表现出来的一组工作行为
个性和价值观-Ta是谁
工作满意度、成就动机等倾向
结构化面试的程序
面试前 准备
结构化行为面试七步法
制定面 试计划
面试问题：
在您处理客户投诉案例的 过程中，是否遇到过特别有 挑战性的难题？您是如何解 决的？请举例说明。
您遇到的最棘手的客 何？请举例说明。
设计面试问题应遵循的原则
问题必须反映某项胜任素 质的内在要求 针对性地开发和设计问题 每一个具体的面试问题提问并 不是只能用来考查被面试者数项 胜任素质 问题最好比较隐蔽，尽量不让 应聘者马上意识到要了解的内容
怎样进行面试开场白？
采用自然、亲切、渐进、聊天式的导入
➢路上顺利吗？怎么过来的？ ➢能否简单介绍一下自己？ ➢我认真看了你的背景和经历，真的很期待能和你聊聊。 ➢我对你以前的工作和你参与过的志愿工作印象非常深刻。
但切忌谈论过多无关信息，要快速切入主题
➢接下来我们会利用60分钟的时间，就您工作相关的话题进行 访谈。 ➢对于每个问题，期望您能描述您以往经历的某件事是如何做 的。在描述过程中，请您重点说明当时的背景是什么？您做了 什么？结果如何？ ➢由于访谈时间有限，为了能够收集到我们关注的信息，我可 能会打断您，请您见谅。同时，为了后续回顾您提及的内容， 我们会适当做一些笔记，不过请您放心，我们会对所有具体内 容保密。
事件必须包括STAR
➢Situation 情形
➢Task
任务
➢Action ➢Result
行动 结果
STAR行为面试方法
情景 situation
任务 Task
结果 Result
行动 Action
S情境
T任务 A行动 R效果
使用STAR询问法
什么样的场合？情况如何？
实际发生什么事？你需要解决什 么样的问题？
为每 个申请 人在各 个能力 项上分 别评分
录用 或拒绝
的影响 因素
第一步：面试前准备
预先查看简历的好处 让申请人知道你是有准备 的，对申请人很重视； 收集必要的申请人信息； 可以针对申请人对过往的 工作经验设计问题； 可以预先了解在面试中应 该深入探寻申请人哪方面的 背景
第二步：制定面试计划
计划各个要考察的能力要项的时间控制 ➢ 通常要考察的能力要项在10-15个 ➢通常面试时间在1-2小时
结构化行为面试过程
为什么被应聘者牵着走？ 分不清一个与另一个的区别？ 很多的应聘者都没有用，浪费时间？ 感觉都不错、不能确定要选哪一个？ 经过最终决策选定的人不理想？
我们存在的问题
➢缺乏面试前的准备，边看简历边面试，提问“ 随机应变”，考察目标不明确 ➢凭借个人经验判断应聘者，受思维定式和个人 偏见的影响较大 ➢对应聘者缺乏统一的判断标准 ➢应聘者一些与工作相关的重要信息被忽略
确定基于能力的行为事件面试问题
岗位能力：问题解决 能力行为： 1）充分收集和分析相关信息，掌握问 题关键点； 2）充分理解与冲突相关各方的利益差 异，准确把握他人的关注点和感受； 3）准确分析问题原因，充分预见可能 的机会、影响与潜在风险，作出适当的 判断，制定合理的备选 方案； 4）迅速采取适合的解决方案，积极采 取后续行动； 5）重视事后对问题的分析和总结，积 极与他人分享经验，避免问题的重复发 生。
要根据每一项能力要求列出对应的2-3个备选问题 准备每个能力要项的追问要点
能力要项：问题解决 问题1：对于工作中遇到的、非常具有挑战性的难题，您 是如何解决的？请举例说明。 问题2：您遇到的最难解决的能力客户问题是什么？您如何找 到问题的根源？如何应对？结果如何？ 追问要点：发现问题、分析问题、解决问题