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扁平型组织结构的评价 扁平结构
优点： ①信息传递速度快、失真少； ②管理人员配备少，节省管理费 用； ③便于领导层了解基层情况； ④主管领导较多的下属，工作负 担重，通常会更乐于让下级享有 更充分的职权，可以激发下属干 劲和创造性。
缺点：
缺点： ①领导管理幅度大，负担过重，难
①领导管理幅度大，负担过重，难
以进以行进深行入深具入具体体领领导导；；
②对②领对导领人导的人的素素质质要要求求高高；；下下属属素素 质如质不如高不也高会也会很很累累；；
③因③下因属下多属，多，协协调调难难度度较较大大；
④下④属下职属务职提务提升升机机会会较较少少；
④上④级上如级果如能果能力力或或精精力力不不足足时时，，往往 往需往要需配要备配副备副手手，，由由此此产产生生新新的的协协
调问题
调问题。
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管理层次既不要过多，也不要过少
总经 理
生产 副总 生产 总监
生产部 经理
车间 主任
师长
连长
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管理层次扁平化是未来组织发展必然趋势
• 扁平化的必然性：
• 市场需求千变万化，机会稍纵即逝， 快速反应至关重要 • 以人为本时代来临，员工追求工作自主性
• 扁平化的可能性：
• 信息技术发展迅速，信息获取、传递、处理能力大大提高 • 人员素质和独立工作能力普遍提高 一个有12个层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争
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实施扁平型结构需要具备必要的条件
✓人员素质（包括上/下级）不很高 ✓许多工作的处理尚未标准化、规范 化或管理基础较差，需要人盯人
✓办公信息化条件不是很好
• 3．了解总部管控模式的分类及其影响因素， 学会总部管控模式的确定方法
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管理层次的定义
• 管理层次：指从组织最高一级管理组织（如 CEO）到最低一级管理组织的各个组织等级， 每个等级即为一个管理层级。
• 管理层次通常是指大的管理层次（师-团-营），不含副职。 • 企业管理层次通常包括战略层、经营层、操作层等，不同的
✓在组织设计中，不提倡一味强调减少管理层次与盲目增 大管理幅度。如果管理幅度过大，疲于应付，反而会使运 营效率降低。
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国外对管理幅度的定量研究
• 法国的格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系数
量角度进行了深入研究，指出管理幅度以算术级数 增加时，管理者和下属间的人际关系将以几 何级数增加。因此，下属人员增加时，会使管理工作复
Hale Waihona Puke Ａ－Ｂ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｂ Ａ－Ｄ和Ｃ Ａ－Ｂ和Ｃ及Ｄ Ａ－Ｃ和Ｂ及Ｄ Ａ－Ｄ和Ｃ及Ｂ
Ｂ－Ｃ Ｂ－Ｄ Ｃ－Ｂ Ｃ－Ｄ Ｄ－Ｂ Ｄ－Ｃ
相互关系的总和
S＝n（2n-1+n-1） 8
• 经调查，美国100家大企业总经理的管理幅度得 出：管理幅度最小的是1个人，最多2４个人，其 中6～12个人最多。
层次担负不同的管理职责，体现了不同层次间的纵向分工。
战略决策层
经营指挥层
专业管理层
作业操作层 3
管理幅度的定义
• 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人 员的人数。
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管理幅度与管理层次的关系
管理幅度与管理层次之间成反比例关系。
1 4 16 64 256 1024 4096
高耸 结构
1 8 64 512 4096
第三章 纵向组织结构设计
一．管理层次设计 二．职权设计 三．总部管控模式设计
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学习目标
• 1．了解管理幅度与管理层次的概念及相互关 系，掌握管理幅度与管理层次的确定方法以及 高耸型组织与扁平化组织的特点，了解组织扁 平化的发展趋势及其适用条件
• 2．了解组织中职权的分类，掌握职权配置的 原则与方法
杂度急剧上升。 将上下级关系可以分为三个类型：
（1）直接的单个关系，如上级A和下级B之间直接地、单
独地发生来联系；
（2）直接的组合关系，如A和C谈话时B在场；
（3）交叉关系，如下级人员B、D之间相互打交道时发生的
关系。
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主管A的下属为三个时，相互关系的数量为18个
单一关系
组合关系
交叉关系
Ａ－Ｂ Ａ－Ｃ Ａ－Ｄ
• 下列情况管理幅度趋向于扩大，反之则缩小
➢主管人员有助手 ➢下属人员在同一地点工作 ➢下属人员的工作高度相似 ➢下属人员对工作有经验 ➢主管领导能力强 ➢规范化、制度化程度高，多数工作有据可查、有法可依
管理幅度有很大的弹性。设计时，需要综合考虑以上因素。 经验参考：高层管理幅度介于4-8人，基层管理幅度8-15人
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洛克希德公司19世纪70年代 对管理幅度标准值的研究
1、确定影响管理幅度的主要变量
下属工作的相似性 下属工作地点的相近性 下属工作的复杂性 上司指导与控制的工作量
上司协调工作
上司计划工作量
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影
响程度
按每个变量本身的差异程度划分为5个等级，不同等级 赋予不同权数，权数越大，表示影响越大。
扁平 结构
管理幅度为4人，管理层次 为6层，管理人员1365人
管理幅度为8人，管理层次
为4层，管理人员585人，少
780人。
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有效管理幅度是有限的
• 管理幅度和管理层次这两个变量中，起决定性作用
的是管理幅度。
✓一方面，上级管理人员的知识、体力、精力是有限的， 能够有效管理下属的人数也是有限的；
✓另一方面，下级人员也对上级领导的管理幅度提出了限 制。下级管理人员的自身素质、专业技能有一定局限，在 没有上级领导指导的情况下，很难完全履行自己的职责。
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各变量对主管工作负荷量的影响程度表
影响变量
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3、确定各变量对管理幅度总的影响程度
根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后 根据主管人员的具体情况进行修正。
4、确定具体的管理幅度
将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。
管理幅度标准值
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管理幅度的变动性
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高耸型组织结构的评价
高耸结构
优点：
①主管人员管理幅度小， 有足够时间精力对下属进 行面对面地、深入具体的 领导 ②不需设副职和助手，领 导关系明确； ③管理层次多，各级主管 职务多，下属晋升机会多。
缺点：
①层次多，需配备较多管理人 员，协调工作量大，增加了管 理费用；
②信息传递速度慢，容易发生 延误或失真、衰减，对市场变 化反应迟钝 ③上级管理幅度过小，必然会 干下级的活。 ④员工不用动脑，只需服从上 级指示，创造性得到压制。