• 战略业务单元（SBU）是以面向市场竞争为准则， 把企业集 团内对应同一类客户群，处于同一竞争领域，有着同一竞争对手 的产业或服务单位组织在一起，按照集团总体思路和目标的指导， 相对独立展开经营的一种基本单位。
•
划分SBU 完全从市场出发而不是从便于生产组织出发。SBU的 规模可大可小，也不一定和法人组织相一致。SBU 是市场竞争的 直接组织实施者，是具体业务经营战略的制定者。
！
11
双鹤高层已就集团治理的重大问题统一认识
• 认识-4： • 集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中 母公司董事会位于顶尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是 执行 母 公司董事会决策的实施单位； • 认识-5： • 董事会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机 构，负责董事会决策的实施及日常管理工作；
子公司 子公司 1 子公司 14 2 子公司 子公司 子公司 15 3 13 子公司 子公司 子公司 双 16 子公司 19 4 鹤 12 股 子公司 份 子公司 子公司 5 11 子公司 17 子公司 子公司 18 6 10 子公司 子公司 子公司 7 9 8
集 团 成 员 企 业 运 营 和 管 理 状 况
！
10
双鹤高层已就集团治理的重大问题统一认识
• 认识-1： • 为了确保集团整体运作的效益，必须使所有成员企业的经营活动 按照母公司的总体要求运行，集团总部必须对成员企业进行有效 的控制和协调；
• 认识-2： • 谁是所有者，谁就应拥有控制权，在产权结构中，谁占有的份额 大，谁的控制权就大； • 认识-3： • 资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资 本纽带的目的；

必须强化母公司对所有子公司实 质性掌控力，以保障整个集团所 有成员企业一盘棋运作。
以实施“集团化管 理”为总原则，重 新构建双鹤的组织 架构。

必须适应监管环境的变化，相应调整 董事会中的委员会结构。
！
7
¶ 双鹤药业组织发展规划的背景
¶ 双鹤药业组织架构变革总体构想
！
8
¶ 双鹤药业组织架构变革总体构想
各SBU总部集中有关的服务部门
适 用 于
战略单元内各子单元业务差别大 各子单元业务量大，业务管理复杂
战略单元内各单元业务管理模式相近 集中管理可降低管理成本加强协调
！
23
集团化管理组织措施三：集团决策层职能机构建设
——调整集团总部决策层职能机构
主要调整措施 原母公司董事会
投资发展 委员会 科学技术 委员会 资产监管 委员会
• 三大业务部 • 九个职能部 • 北京工业园 • 双鹤经营 • 双鹤万辉 北 京 本 部
• 二、战略业务单 元（业务部）；
• 三、子公司/分支 机构。
• 双鹤海外发展公司
！
15
集团化管理组织总体架构：
从以下三个层面架构集团的组织结构
1 2
集团战略管理层（总部） 集团总部
战略业务单元（业务部）
3
子公司/分支机构
命
！
21
集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设
——三大业务部的基本属性及核心职责
现
1、基本属性： 业务协调职能部门 2、主要职责： 贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议； 负责协调各输液企业的业务经营和管理活动； 为各输液企业董事会履行参谋职能；
在
将
1、基本属性： 业务经营单位 2、主要职责：
大 输 液
合 成 抗 菌 药
天 然 药 物
医 药 商 业
只有建立与业务结构相匹配的组 织结构，才能真正保证所有战略 意图的实现；
的 业 务 战 略 构 思
引资及海外投资：2~3家
2010年：融 资：50~100亿
拥 有 上市公司：3~5家 引 资：3~5家
建海外公司：5~8 国
4
！
背景之三：
双鹤已形成一个庞大的集团法人群
•制定集团的总体发展战略 •制定各战略经营单元的发展规划及目标 •拟订战略经营单元资本及股权结构的变动方案 （分立、合并、解散） •制定战略经营单元财务预决算方案，利润分配 方案和亏损弥补方案 对各战略经营单元总经理及集团总部各职能部 门负责人等重要人员的任免 •审议通过战略经营单元职业经理的引进和核心 团队的发展计划 •审计监督战略经营单元的运行状况
来
大输液
贯彻集团执行委员会有关输液业务的各项决议； 负责集团输液业务的统筹经营； 对各输液企业的高管层进行考核和绩效管理。
1、基本属性： 业务协调职能部门 2、主要职责：
天然药
1、基本属性： 业务经营单位 2、主要职责： 贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议；
贯彻集团执行委员会有关天然药业务的各项决议； 负责协调各天然药企业的业务经营和管理活动； 为各天然药企业董事会履行参谋职能；
•
双鹤的发展速度与对整个成 员企业的调控力不相匹配 ——由于子公司基本处于失控 状态，其违规和暗箱操作给 集团所带来的损害日趋严重。 规模的扩大与整体竞争力的 提升不相匹配 ——新吸收的企业并未通过有 效整合形成整体竞争优势。
•
必须强化母公司对所有子公司实 质性掌控力，以保障整个集团所 有成员企业一盘棋运作。
2.集团科研、培训 中心；
1. 建成全国最大 的输液集团， 在2005年占领 全国输液市场 50％；
2.成功打入欧美 市场，成为世 界领先的输液 集团
1. 运用现代制药 工艺开发天然 药物，推进植 物药现代化和 规模化，扩大 国内市场、进 军国际市场；
2.逐步发展成为 集团的另一支柱、 经济增长点
1、有效整合集团 资源、大力开 发市场，构建 全国性的医药 大商贸网络； 2、拉动双鹤药业 集团产品销售 的增长
•
必须适应监管环境的变化，相应调 整董事会中的委员会结构。
！
6
四大背景导出了双鹤下一步组织发展规划的核心点
四大背景的组织变革需求
双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一体”运营模式的运行效率；
组织发展规划的核心点

只有建立与业务结构相匹配的组
织结构，才能真正保证所有战略 意图的实现；
18
！
集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设
——组建四大战略业务单元
战略业务单元（SBU）
北京本部 （ 业 务 范 围 描 述 ）
控股子公司
大输液 （ 业 务 范 围 描 述 ）
参股子公司
天然药 （ 业 务 范 围 描 述 ）
国内/国外分支机构
医药商业 （ 业 务 范 围 描 述 ）
！
19
战略业务单元（SBU）
集团总部的作用，在于对各SBU所提出的经营战略予以评价， 并在各SBU之间依据集团总体的长远发展思路分配经营资源。
•
！
20
集团化管理组织措施二：集团战略业务单元建设
——各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者
北京本部 大输液 天然药 医药商业
使
1. 作为集团主要支 柱，确保双鹤集 团及母公司经营 业绩的稳步增长；
双鹤药业集团组织发展战略规划
2003年3月12日
！
1
¶ 双鹤药业组织发展规划的背景
¶ 双鹤药业组织架构变革总体构想
！
2
背景之一： 双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式
三 位 一 体 的 运 营 模 式
[ ]
• 以市场为中心， 现代医药、科技先导、 金融支持三位一体， 滚动发展。
科 技 药
市场
金
双鹤需要有一个强有力的一体化
负责集团天然药业务的统筹经营；
对各天然药企业的高管层进行考核和绩效管理。
医药 商业
！
1、基本属性： 业务协调职能部门 2、主要职责： 贯彻集团执行委员会有关医药商业业务的各项决议； 负责协调各医药商业企业的业务经营和管理活动； 为各医药商业企业董事会履行参谋职能；
1、基本属性： 业务经营单位 2、主要职责： 贯彻集团执行委员会有关医药商业业务的各项决议； 负责集团医药商业业务的统筹经营； 对各医药商业企业的高管层进行考核和绩效管理。
5
！
背景之四：
双鹤作为上市公司面临强制性监管 的新环境
监 管 环 境 变 化 1
《独立董事 制度指导意见》
双 鹤 股 份
《上市公司 治理准则》
监 管 环 境 变 化 2
上 市 公 司 监 管 环 境 新 变 化
•
2003年6月30日前董事会成 员应当至少包括三分之一独 立董事。 上市公司董事会应设立战略、 审计、提名、薪酬与考核四 个专门委员会。名称最源自决策机构组成主要职责
•审议批准集团的总体发展战略 •审议批准战略经营单元的发展规划及目标 •对总部副总以上高管人员的任免以及业绩考核和薪 酬奖励政策的制定 •审议批准战略经营单元财务预决算方案，利润分配 方案和亏损弥补方案
母公司 董事会
全体董事
常务决策机构
集团执行 委员 会
1.执委主任 （董事长） 2.执委副主任 （副董事长） 3.执委副主任 （副董事长） 4.执委委员 （常务董事） 5.执委委员 （常务董事）
重 点 目 标
生
存
成
长
正 规 化 程 度 非正规化 集 权 程 度 个人集权 组 织 形 式 直线 制 高层领导风格 家 长 制 凭个人印 象和感情
初步正规化
上层集权
职 能 制 有权威的指令 个人和制 度 各 半
有控制的分权
职 能 制 事 业 部 制 分 权
应统一认识的几个观念问题
近期组织架构变革总体构想
！
9
双鹤高层已就组织变革面临的两大障碍统一认识