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营销管理 十七章：销售队伍管理
表：销售人员的任务
负责范围
主要业绩
解说
销售 建立品牌
达成销量
完成销量指标、销量成长率
开发新客户、产品分销
品牌渗透率
在店内扩大及提升 到货率、宣传品展示率
品牌形象
销量排名、货架形象排列
制造利润 收集信息
提高公司利润
应收账款天数、保鲜器期管理
促销费用、退换货率
销售人员损益帐、库存量
默诙谐、适度赞美、以情感人……
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营销管理 十七章：销售队伍管理
三、销售队伍管理
3、销售人员指导
1) 明确销售人员工作任务
岗位工作职责详细描述； 工作目标设定（MBO）：定性、主观、长期性的； 关键业绩指标（KPI）：定量、客观、及时性考核
结果；
2) OJT(On Job Train) 3) 考核
营销管理 十七章：销售队伍管理
第十七章：销售队伍管理
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营销管理 十七章：销售队伍管理
一、概述
1、营销的整个过程就是“推”和“拉”两个动作。 而在其中销售队伍是核心环节，成败关键；
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营销管理 十七章：销售队伍管理
一、概述2、销售人员的作来自：1) 联系公司与顾客的纽带作用。 2) 是公司的象征； 3) 为公司带回许多相关的顾客信息。 4) 是企业最重要的财富，也是企业市场营销组合的主要
2) 销售代表与购买者群体接触：销售代表向购买者群体 作销售介绍
3) 销售小组向购买者群体作销售介绍：销售小组向购买 者群体作销售介绍；
4) 推销会议：销售公司通过洽谈会（招商会）的方式进 行销售介绍；
5) 培训研讨会：推销小组到客户公司里为他们的有关人 员举办教育性的研讨会，讲解和介绍有关领域的最新 发展情况。
顾客、潜在顾客的次数，来决定人数。
确定每个顾客年拜访次数； 用总顾客数乘次数，得到总次数； 设定每个销售人员年可拜访的次数； 总次数除以每个销售人员平均年拜访次数；
2) 下分法：预计销售额除以预定每个销售人员的销售额； 3) 边际利润法：源于经济学概念。当毛利大过增加一位销
售人员的成本时，企业将增加净利润。该方法需要考虑：
针对性地开展销售活动。不足是当同一类型的顾客比较分散时，会增加
销售人员的工作负担，影响销售绩效。
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营销管理 十七章：销售队伍管理
二、销售队伍设计
4) 混合式组织
当企业的产品类型多、顾客的类别多而且分散时，往往综合考虑区 域、产品和顾客等因素，来考虑销售的组织形式。根据诸因素的重要 程度以及相互间的关联状况，可以分别组成：
售不同的产品，这种多重推销不仅产生不必要的浪费，而且也常常容易 使顾客产生混淆；
3) 顾客式组织
将企业的目标市场按顾客的属性来进行分类，销售人员负责向一类顾客 进行销售活动。适用于同类顾客比较集中时的产品推销。顾客的分类方
法可依其产业特征、规模大小、职能状况等来进行。其优点是销售人员
可以深刻地了解他所接触的顾客的需求状况及所需解决的问题，以便有
询意见、技术帮助、资金融通以及加快交货等业务 5) 收集信息：进行市场调研和情报搜集，工作并填写访
问报告，收集相关的业务信息； 6) 分配产品 ：销售代表能评估顾客的信誉，并在产品
短缺时分配稀缺产品。
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营销管理 十七章：销售队伍管理
二、销售队伍设计
2. 销售队伍策略
1) 销售代表与购买者个别接触：销售代表通过电话或面 对面与潜在顾客或现有顾客交谈；
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营销管理 十七章：销售队伍管理
三、销售队伍管理
1. 销售人员招聘 录用人数
复试通过人数
销售人员是 竞争市场中最有 效的面对面沟通 武器，但同时也 是促销工具中单 位成本最高、最 不稳定的因素。
面试通过人数
参加面试人数 报名人数
看到招聘信息人数
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三、销售队伍管理
产品区域混合式、 顾客区域混合式、 产品—顾客混合式， 区域—产品—顾客混合式
混合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂， 面对的上级比较多，因此，非不得已一般不采用这种组织 。
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二、销售队伍设计
4. 销售队伍策略规模
销售队伍规模可以用下列方法设定： 1) 工作量法：由塔利（W.J.Tauey）所创。通过计算拜访
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营销管理 十七章：销售队伍管理
二、销售队伍设计
3. 销售队伍结构
1) 区域式组织 将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一
个区域的全部销售业务。这是最简单的一种组织结构形式，它 具有如下优点： 便于考查工作绩效，激励工作积极性； 有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系； 有利于节约交通费用，拜访客户比较省时省力。 但是如果公司产品众多，在无法兼顾的情况下，销售人员 可能偏好畅销的产品，而无暇经营所有产品或具有潜力但目 前销售较差的产品；
E E/8 +4天 -4% -10店
D/2
E/1
D
E
D
E
D
E
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三、销售队伍管理
4、销售人员激励 员工士气低落的原因：
1) 工作不确定：工作没有保障；不明确的角色和职责； 2) 缺乏培训；缺乏业绩标准。 3) 工作失调：工作与资格不符合，工作任务不适当，个人发展空间有限，
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三、销售队伍管理
2、销售人员培训
1) 详细的策划：
角色、任务、活动； 确定目标：业绩（要求、期望）、标准（可评估）
2) 基本内容 参观公司及认识主要联系人； 公司历史、结构； 产品知识、价格、竞争； 工作条件与状况，员工手册，工作说明书 业绩标准及评估内容
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二、销售队伍设计
佣金制： 根据销售量（金额）按一定比例计提的工资方式。其可以 鼓励销售人员集中精力于销售上。看上去十分公平，公司 也不必支出固定的人员推销费用。然而佣金制下的销售人 员较没有安全感，公司对他们也缺少控制力。同时，佣金 制使销售人员顾及眼前利益而常损害公司长期利益；
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营销管理 十七章：销售队伍管理
二、销售队伍设计
2) 产品式组织
将企业的产品分成若干类，销售人员（组）负责销售其中的一种或几种产 品的销售组织形式。其适用于产品类型多、技术性较强、产品间无关联
的产品销售。最大的优点是销售人员专项推销，可集中精力并趋于专业 化。最大的不足是公司可能有一个以上的销售人员（组）向同一客户销
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营销管理 十七章：销售队伍管理
三、销售队伍管理
2、销售人员培训
3) 销售技巧的培训：
明确访问对象：是否需要、是否有能力、 是否有权力、是否具备资格，个人基本情 况；
制定访问计划；设定方式、预测反应、应 对计划；
制定要求和标准； 访问实施; 访问后：回顾分析、失败探讨、调整策略；
经验的方法：（印象评价、资格审查、实 地操作）
常规的方法：（笔试、面试） 科学的方法
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三、销售队伍管理
5) STAR面试模式的运用
处境/任务 ：什么背景？ 什么事件？
行动：做了什么？怎么 做的？
结果：效果、结果如何？
检查单
S/T A R
√√ ×
三、销售队伍管理
3) 招聘程序
制定招聘计划 招聘准备工作 组织实施招聘 人员录用 招聘工作总结 试用期管理
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三、销售队伍管理
4) 招聘关键
制定标准：为工作挑选合适的员工； 人员评价：消除误差（主管、客观）； 价值取向：决定性作用 工具使用：
好的工资制度既要能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，也 要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标。多数企业采用 的工资制度有三种：
薪金制：即提供销售人员固定的薪水，无其他佣金或 奖金收入。薪水一般也不受实际销货影响，卖多卖少 都得一样的工资。薪水制在以下三种情况时常采用： 第一，当销售人员的努力并不能显著影响销量时；第 二，当销售人员的个别销售贡献及努力很难衡量时； 第三，在销售人员工作职位中，包含许多非销售性的 服务工作。薪水制可以保证销售人员有固定的收入， 但是工作努力度与薪水高低，并不直接关联，无法激 励销售人员尽其最大努力；
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营销管理 十七章：销售队伍管理
附：推广访问的程序和技巧
1) 建立第一印象 2) MCQC（motivate、citation、quotation、
closing） 3) FAB （Feature、 action 、benefit） 4) AIDA （attention interest desire action) 5) 处理反对意见
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营销管理 十七章：销售队伍管理
图：销售过程的时间分配
40% 聆听 30%沟通 20%关系 10%销售
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营销管理 十七章：销售队伍管理
三、销售队伍管理
2、销售人员培训 4) 谈判技巧
确定谈判目标 了解谈判对手 划定谈判的权限 建立灵活的对策； 准备有效战术； 掌握谈判的原则：认同性、交流性、权力性、让对方感到满意； 把握谈判的技巧：建立信任、从共同利益出发、营造气氛、幽
薪佣制： 固定底薪和佣金，是目前最普遍的销售工资制度。设计薪 佣之间的比例设计却是其中核心问题。如果没有科学设计 不仅不能结合薪金和佣金制的优点，还会出现完全相反的 结果；
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三、销售队伍管理
销售队伍管理包括： 1. 招聘 2. 培训 3. 指导 4. 激励 5. 评价