从丰田召回门事件看丰田企业文化的变异
摘要：为了探究丰田召回门事件发生的深层原因，通过搜集资料，分析数据得出了丰田召回门的深层原因是丰田企业文化的变异，并且解析了文化变异的原因。

并且通过对问题的分析阐发了自己的一些启示
关键词：丰田企业文化召回门原因启示
如果说2009 年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年到来的时刻，全球新任汽车老大日本丰田汽车公司的汽车“召回门”事件，则再一次在业界掀起了巨澜。

1.丰田召回门事件造成原因
丰田汽车公司成立于1934年，用了73年的时间于2007年取代通用汽车公司成为世界第一的汽车生产厂家。

那么到底是什么原因让这家登顶世界汽车业顶峰的巨头遭遇滑铁卢呢？所谓成也萧何败萧何，问题的关键恰恰是曾经让丰田引以为傲的丰田企业文化！
丰田汽车公司以挑战、持续改善、现地现物、尊重员工、团队合作五个方面为核心的企业文化一度受到全球很多企业的追捧和学习。

那为什么说这次召回门事件的罪魁祸首呢？
2010年3月1日，丰田章男在接受中央电视台记者芮成钢采访时讲到这次丰田召回危机的主要原因：第一，由于急速的扩张特别是海外并购和建厂，使得一直以来秉承的“造车先育人”这样一个理念没有得到很好地落实，即成长的速度超过了人才培养的速度。

第二，丰田模式中第一是安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。

但最近一些年，在优先顺序上出现了一些问题。

第三，公司内部有些人过高的评价已取得的成绩，把短期业绩当成了发展的标准。

由此不难看之所以说此次召回门的罪魁祸首是变异的丰田企业文化。

2.丰田企业文化变异的原因
2.1 丰田公司急速扩张，员工数量迅速扩大
在二战后相当一段时期，日本企业用“终身雇佣”和“年功序列制”换取劳资和谐和员工对企业的忠诚。

这种模式下，员工将企业作为终身依托，知识处于
不断积累的过程中。

并且由于数量较少，员工在企业者的带领下有着共同的文化认识，能够齐心协力做好事情。

但是在丰田经营理念的转变，急于业务扩张在背景下。

丰田大量的招收新员工，仅在2009-2006这三年里丰田就雇佣了4万名员工1。

在员工数量急剧增加的同时员工的结构也趋于复杂化。

由于日本本国人不愿意去制造业工作，很多技术工人都是愿意忍受低工资待遇的外来移民。

而且随着日本人口的减少，丰田雇佣了大量外国留学日本的年轻一代。

因此在员工数量激增，员工结构复杂化的情况下，丰田没有足够的时间和精力对招收的员工进行企业文化和相关技能的培训，致使新招收到的员工在没有完全接受并认同丰田文化的时候就开始了在丰田的具体工作，为丰田危机埋下了“定时炸弹”。

2.2.急于扩张对员工教育和培训的放松
在员工数量增加，培训力度本身就滞后的同时，丰田急于扩张更是忽视了对员工的教育和培训。

这一点可以从丰田在美国设厂的做法看出。

1987年丰田刚刚进入美国的汽车市场的时候，仍能保持原来的生产方式即精益求精。

对于企业发展的关键人才一直都是坚持自己培养，将新招募的工人送到日本接受实战培训：而且那些经验丰富的工程师在丰田内部的管理上有很大的权力，发现问题的时候会很及时的改进，甚至有些以停止生产线为代价。

但是由于丰田采用快速的扩张策略，使得其无法培养如此多的人才。

于是，从通用、福特等招募而来的职业经理人逐渐接管了丰田美国的业务。

职业经理人文化挑战了工程师文化，丰田因此而被改造。

原来一些经验十分丰富但是学历比较低的工程师被调配到车间生产线上。

丰田美国工厂失去了自己的特色，沦落到与美国三大汽车公司没有什么差异的地步。

因此在丰田实施自己的快速扩张自己的规模的时候，忽视了对员工的教育和培训，使得全球的员工以不同的文化精神来实行丰田爱企业如爱家的理念。

使得丰田传统的优秀企业文化产成了巨大的变异！
2.3 疯狂的逐利冲昏了丰田人的头脑，核心价值观丢失
1995年奥田硕出任社长之后，丰田汽车公司的经营策略开始改变，扩展业务，占领世界市场，特别是追赶美国通用公司成了丰田的首要目标。

在接下来的十年时间当中，丰田公司不仅仅在日本国内提高汽车产能，更是在美国境内迅速扩张业务，在多个州设厂。

下面是丰田2000年至今的一些产量和销量的数据
2000年它在美国的年销量达到160万辆，2007年更是提升到260万辆。

2007年丰田的全球产量达到945万辆，全年盈利超过180亿美元，远远超过美国三大汽车公司盈利的总和，成了世界汽车行业的老大。

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从这时候开始，丰田“世界第一”的“野心”越来越让它过于看重利润的最大化，原来“客户第一”的核心价值观被抛诸脑后。

由此，为了追求速度和降低成本而采用的全球化生产和采购策略，破坏了丰田原有的汽车零部件设计、开发和供应的封闭式管理模式，无限的放大了公司生产管理链条，弱化了丰田公司对于产品的质量控管能力，导致了产品安全性能的不确定性，为召回门事件的发生买下了不可避免的隐患。

3.丰田召回门的启示
3.1 合理定位，切勿盲目扩张
这次丰田发生大规模汽车召回事件的根本原因是丰田企业文化的变异，那么致使企业文化发生变异的诱因就是丰田的盲目扩张！
而这一点，对中国企业特别有启示作用。

经过改革开放三十年的发展，我们国内的很多企业都有了一定的规模，并且积累了一定的企业文化开始计划向国内国外扩张。

而此时企业一定要合理对自己进行定位，切勿盲目的进行扩张。

而合理定位这一过程，一定要用长远的眼光去看待问题，不能只顾眼前的利益。

丰田失败的很大一部分原因就是短期的骄人业绩冲昏了丰田人的头脑，使得核心价值观丢失殆尽。

在扩张这一过程当中，一定要时刻监控在公司外在规模持续扩大的情况下员工对企业文化的接受度和认可度有没有紧跟上。

3.2, 坚持“顾客是上帝”的经营理念
在市场竞争这一过程当中最终体现的是产品质量和服务质量的竞争，而用户的满意程度就是检验质量好坏与否的最高标准。

因此我们必须引导企业员工牢固的树立“客户至上”的质量观念，把“用户至上”和“质量第一”有机的结合起来，强化“没有质量就没有市场就没有企业的发展”这样一种危机意识，从社会和用户的角度来完善自己的产品，为用户提供非凡的服务体验。

这就好比公共关系学里知名度和美誉度的关系。

在企业不断提高自身知名度的同时一定要把好质量关提高企业产品的美誉度。

否则只有高的知名度而没有好的美誉度只能让企业在短时间内爬的高但是一旦出现问题将是致命的不可挽回的！
说道具体的落实举措，我觉得丰田章男在北京举行的记者招待会上提出的三点举措很值得我们借鉴。

第一，成立由社长直属的全球质量特别委员会，进行全程的质量监督
第二，加强技术实地调查的体制
第三，加大人才培养的力度。

3.3 坚持企业核心价值观，谨慎吸收外来文化
丰田企业文化的变异有很大程度上是受到了欧美企业文化的巨大冲击。

在“资本主义企业为股东制造利益”为根本的欧美企业文化大行其道的情况下，以“企业是社会的公器，为社会创造利益是企业的职责”为根本的日本企业文化陷入迷茫。

因此在企业发展的过程中，一定要坚持企业的核心价值观，面对外来企业文化一定要有选择的吸收，而且将外来文化吸收后一定要将其与原有的企业文化体系充分融合。

不然轻者使企业文化产生偏离衍生出一个个“四不像”，更甚者导致企业的消亡。

参考文献
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