大宝ERP实施案例分析一、大宝公司简介北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。

大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。

是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。

二、大宝上线ERP的起因（1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。

面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。

入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。

这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。

（2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。

公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。

（3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。

知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。

作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。

现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。

知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。

（4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。

体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。

解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。

在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。

因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。

（5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。

在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。

凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。

据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。

此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。

作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。

好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公司，这与国家科技部对中小创新高科技企业的无偿援助与大力扶持是分不开的。

民族软件产业的发展少不了ERP，ERP也必将带动中国民族软件产业的整体壮大。

集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。

在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。

在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。

为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。

三、大宝ERP选型由失败走向成功大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。

大宝最初对ERP的定位是国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流程规范，大宝选择了一家国外知名的ERP厂商的产品，并选择了国内一家厂商作为ERP软件的实施方。

经过将近一年时间的项目实施，洋ERP产品的"水土不服"的弊端日益显露出来。

国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。

最后大宝决定放弃使用该软件。

国外ERP产品不适用，但大宝的企业管理信息化的进程不能停止。

最终他们们把目光转向了国内ERP厂商。

在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。

对国内ERP厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的调研。

经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，我们最终选择了国内一款优秀的ERP软件。

四、大宝ERP的总体目标大宝ERP实施按照"突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施"原则，把系统建设划分为三个阶段。

第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。

通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。

通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）与ER P系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

五、大宝ERP实施方法"大宝ERP"项目从2001年5月开始实施。

在近一年多的时间内，大宝先后实施了系统控制采购管理库存管理销售业务管理固定资产管理财务核算管理应收帐款管理应付帐款管理领导决策查询等子系统。

2002年5月，项目第一期工程通过验收。

1．成立ERP项目实施机构2．ERP项目实施思路1)、坚持管理创新，深化企业改革2)、全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力3)、外部资源与内部流程的整合4)、不断满足管理需求是ERP的生命力所在5)、数据管理是实施成功的基础六、ERP效益分析大宝ERP一期工程实施一年来，公司经营能力和管理水平显著提高。

虽然ERP的效能在短期内不能够全面表现出来，但大多数子系统的应用，如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用，提高劳动生产效率、提高资金利用效率和利润率等方面取得了一定的成效。

产品产量稳中有升。

2001年实现销售收入7.8亿元人民币，实现利税3.5亿元人民币，向国家上缴税金1.5亿元,完成年计划的102%，比上年增长0.42%。

工业总产值（不变价）完成年计划的106%，比上年增长了4.84%。

设备完好率达到98%，主机开机率达到95%，生产运行平稳、高效。

ERP实施成功总结：ERP得以成功实施的主要因素：1．企业最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素2．立足企业实际，稳步推进企业信息化进程3．坚持企业管理创新，狠抓业务流程重组4．加强基础数据的管理5．加强各类人员的培训工作案例5 红塔集团ERP应用案例红塔集团是我国最大的国有烟草企业，从2000年开始，红塔集团与SAP公司合作，开始了国内规模最大、涉及面最广的ERP项目的实施。

从2002年上线到目前，这套管理软件已经发挥出重要作用，在红塔集团的经营管理活动中产生效益。

通过分析，记者把这种实施信息化的模式归纳为：细致模式。

其含义在于，企业在实施信息化的过程中，细致梳理企业复杂的流程，将原有的流程合并重组，达到优化业务流程的作用。

调研红塔集团是一家以玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司为核心企业的大型企业集团，其前身是1956年成立的玉溪卷烟厂。

1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经营的云南红塔集团。

目前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业。

从1998年开始，在ERP立项之前，红塔集团董事会对项目进行了多次调研和筹备。

2001年，红塔集团组织了一个小组到相关企业进行考察。

并派信息化的负责人深入国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业进行调研考察，同时对烟草行业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行全面考察和交流，为红塔ERP立项作了充分的前期调研工作。

对于红塔这样庞大的烟草帝国而言，实施ERP最大的难点还是转变观念。

ERP 实施前，员工对ERP充满期待，认为实施后会减少工作量，实施后却发现工作更忙。

这其中有两个原因：一是ERP实施后工作更规范、更细致，工作量增加；二是员工在接受新的模式和方法时，还没有完全适应。

在国内企业中，红塔是实施ERP模块最多的企业，投资却不是最大；从规模看，红塔是中等偏上的水平，但实施效果却一直被合作方德国SAP公司认为是中国企业应用最好的企业之一，被列为该公司的经典案例。

ERP核心作为制造为主的企业，红塔集团的信息化包含三个层面：即生产设备自动化控制系统、生产执行系统(MES)、管理信息系统。

ERP项目是红塔集团信息化建设中的一个关键点，统领管理信息系统。

红塔集团ERP系统的组织结构采用面向业务流程方式，而非面向职能的方式。

整个系统沿着业务流程横向展开，并整合优化业务流程。

纵向则按业务管理进行分类设定。

从而不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色即可，这实际为企业不断的管理变革建立起长期的IT 支撑平台。

红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项业务，并最终以价值的形式表达出来，使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层，规避经营风险，完成企业管理目标。