7 3
绩效管理体系
1.战略性关键绩效招标体 系 2.个人工作计划体系 3.个人绩效评估及绩效＋ 潜力综合评估体系 4.低绩效管理
1.职位设置及描述 2.职业等级体系 3.人员编制及人才规 划储备体系
5
6 全面薪酬体系 1.薪酬理念及策略 2.全面薪酬结构 3.绩效奖金机制 4.高管薪酬 5.股权激励机制
帮助员工建设个人能力
• 创建一种让员工知道他们受到重视并允许 他们去增加价值的员工价值前提 • 代表员工利益与直线经理协商，从而保证 听取重视员工的意见 • 提供真正为员工服务和关心员工的行政管 理支持 • 确保员工具备使企业实现组织能力的能力
人力资源负责人与总经理
不是仅仅上下级的关系，要成为总经理可信任的回音壁、顾问、 甚至导的态度和能力。当人力资源负责人与总经理的关系没有 达到这个水平的时候，基层人力资源人员是很难做的。
龙湖人力资源管理的工作思路 及重点
业务合作伙伴，创造价值。
何为业务合作伙伴（HR BP)?
• 知战略、懂业务 • 专业而独特的视角 • 为无形资产（员工及组织的能力）增值
龙湖人员、组织、文化基础体系施工图（关键是匹 配)。
沟通及培训 0 2 组织 结构 1 公司 发展 竞争 运营 战略 2 人才 策略 工作分析 9
• “盲人摸象”，人力资源触及的不同点； • 标准的创建及维护者 • 从内外部利益者的角度出发
为无形资产增值
• 帮助管理层建设组织的能力 • 帮助员工建设个人能力
如何与管理层建立有关组织能力 建设的对话
• • • • 消除常见的误解 建立信任关系 专注于可提交的成果而非能做的事情 具备先后排序的能力并兑现承诺
公 司 治 理 结 构
1 企业 文化
3 人员标准 1.通用素质（基层、 中层、高层） 2.职能特殊素质 3.关键岗位特殊素 质
5 培训与发展体系 1.入职培训体系 2.发展路径及晋升体系 3.内部人员流动调配机制 4.知识积累及课堂培训体 系 4 招聘体系 1.招聘及雇主形象策略 2.招聘标准流程及技能 3.招聘资源及渠道管理体 系 8
人 力 资 源 人 员 及 人 力 资 源 组 织 结 构
逻辑顺序
人 力 资 源 管 理 信 息 系 统
知战略、懂业务
• 我们现拥有及需要建立的组织能力及人员 优势 - （对应组织战略）； • 竞争对手的组织能力及人员优势； • 劳动生产率 • 市场的前沿趋势； • 社会及行业特征
专业而独特的视角
如何达成有效工作关系？
• • • • • • • • • • 对组织的使命以及价值观要有深刻的理解 对人力资源职能的使命要有深刻的理解 要有正气，敢于表达，坚持正确的事情（但要在理解以上两条的基础上） 了解总经理的优点、不足及特点（从当期业务对于组织能力及气质的需要 角度去考虑。 关心总经理关心的问题（总经理视角） 主动的影响而不仅仅是在问题出现时介入 在代表公司以及维护员工利益之间平衡，但首先要站在总经理一边。 了解业务，能达到与总经理对话的程度。 应主要提供专业意见及智慧。缺乏智慧支撑的技巧就是术。 管理自己在组织内的形象（服务者、后勤支持、老板秘书等错误的形象）