内容摘要：本文就厂出现的两个问题展开谈论企业基层员工管理。
强调企业应该以人为本，使广大基层员工做到自我管理；配以激励基层员工的政策，以增加基层员工的积极性。
同时表明沟通在基层员工管理中的重要作用。
最后，对解决厂两个存在问题提出建议。
企业基层员工管理论文现代市场经济给企业带来的是日益增多的机遇和挑战，在经济转轨过程中企业管理者是否能做好该企业的基层员工管理，对企业的发展起着极为重要的作用。
没有一个良好的基层员工管理体制，企业将缺乏安全感和稳定性，很难在风云莫测的市场中持续、健康、平稳地发展，因此，必须完善企业的基层员工管理制度，在其管理上实现创新，真正形成上下员工一体化、一条心的跨世纪优秀企业。
本文将以厂为例，就该厂存在的两个问题，谈谈本人对基层员工管理的看法和对该厂该方面管理的建议。
企业简介厂东靠207国道，占地面积二十万平方米，水陆交通方便，设备配套齐全。
在市委市政府的直接关怀下，由市工商行政管理局批准成立的国有企业。
当时的注册资本为人民币3971万元。
自成立伊始，以“以科技之光兴名城经济、诚信经营、争创一流”为经营理念。
继承原纺织部数十年技术、经验的精髓，又灵活地借鉴、吸收雷州半岛的人力资源及人才智慧，结合当地的旅游业，发展具有雷州历史名城文化的纺织业。
不断创新，开拓市场，使经济实力发展迅速，多年被评为“十佳”优秀企业，现已在湛江市和海口市分别设立了分厂。
该厂拥有先进的高科技设备，技术力量雄厚，率先实行GB/T1900-ISO9000系列标准检测。
厂长期与雷州市劳动局合作招工，现有职员工五千多人。
其中基层员工占总人数的91%左右。
由此可见，做好基层员工管理工作，是该厂能否稳定发展的关键。
该厂在基层员工管理中实行专业职能制组织形式，主要管理者是车间主管。
（组织结构图如下）存在问题：问题之一：物资管理比较混乱，仓库人力管理不善。
毛仓为一个毛织厂的基础部门，专管厂货毛（需加工的原毛料）及办毛（通过GB/T1900-ISO9000系列标准检测的毛料）的收、发、存。
因此无论货毛还是办毛的提取都必须经过此部门。
如果该部门管理不当将直接影响及办货的生产。
毛仓的毛料分为制作办的毛料及制货的毛料，两种毛料分别由两人分管。
在毛仓里，管理货毛的人把货毛管理得相当好，哪种毛料什么时候到，有多少磅，存放在哪个位置等都清楚明了，使得每个前来询问毛料情况的人总能得到明确的答案。
而办毛的管理方面则大相径庭：办毛的接收、存放相当混乱，常常是“办毛满天飞”，每个跟单员都可能收到办毛，但却没有人知道全部毛料的具体情况；“办毛到处有”办毛的存放点也许在毛仓，也许在办公室，也许在会议室，也许在办房……每每跟单员要找一个办毛时必须四处查找，时常出现一些不必要的麻烦。
问题之二：基层员工职责不明，分工不清。
跟单员主要责任是将顾客的办单交由办房，并传达顾客要求制办；或对一订单由单到出货的跟踪，起催促和监督作用。
跟单员的工作效率及责任心直接影响办及货的质量及交货时间。
该厂有许多名跟单员，每个跟单员都有不同的客户要跟，似乎一切将各做各的井井有条。
其实不然，虽然客户不同，但是跟单员对每个客户所做的程序都是一样。
例如办毛，就如上面所提到“每个跟单员都可能收到办毛”也与这个有关。
而这样必然造成混乱。
该给A的毛料却由B 收了，A以为该毛料没到，B则不知该毛料为何事，并且将该毛料丢在一旁。
这样，不但没有一个人对总体情况了解，而且一旦布片或毛料出了问题就会有互相推卸责任的情况出现，导致时间的延迟，毛料的浪费。
理论分析：人才=资本+知识=财富人力资本同物质资本一样是通过投资得来的，不管是哪种投资，其目的就是在一定的时期内获得利益回报，总期望达到人力资本投资劳动生产率的提高成本减少较高的产出人力资本投资劳动生产率的提高……这一良性循环。
对人才的投资有两方面：一是吸收人才；二是培训使之成才。
该厂在人才吸收方面还没消除国有企业人才管理的某些弊端，某个部门带有官僚主义，例如：仓库管理员的聘用，人力资源部对于较低层进出管理不是很得力，以至车间主管掌握了这个权力。
某些车间主管聘用了与自己有关系的人，这些人素质不一，有部分人仓库管理能力较差。
这就要增加管理人员人数，导致该岗位规模膨胀，对一些在该岗位无所作为的员工，要打破传统人员调动“只上不下”的做法，持“做不成就走人”的态度。
人力资源管理原理要求：“人力资源开发要有规划，但不仅是数量规划，更主要的是素质规划”。
人力资源管理的对象是有理想的人，管理者必须充分理解人的特点及心理需要，而不是简单地按某程序操作。
例如：一条生产流水线，有许多种不同的工种，要最大地发挥员工的能力，这就需要管理者的调控能力了。
“以人为本”这一管理形式被大多数企业所接受，把人视为管理的主要对象及企业的最重要资源，通过激励，调动和发挥员工积极性和创造性，引导员工去实现预定的目标，发挥员工的才能。
实际上该厂是由厂长管理主管，主管管理下一级，一级管理着一级，由管理者管理员工，由管理者调动基层员工，这是以管理者为本，不是真正意义上的“人本管理”。
人本管理应该是员工自己管理自己，调动自己。
人是一种资源，资源就要经营，更应该让全厂基层员工明白，每个人都是经营者。
该厂长在经营着厂，而他们每个员工则在经营自己的职位。
毛织厂在经营过程中，面临着复杂的市场环境；员工在经营自己职位的过程中，同样面临着复杂的环境。
例如：毛仓的办毛管理人员，他们就要面临着办毛的接收、存放相当混乱的局面；跟单员就要面临着互相推卸责任的情况。
这些情况的出现就使得员工要清楚，如果自己经营职位失败的话，会将失去该职位，从而使员工尊重自己的职位，重视并认真、负责的做好本职工作。
对优秀的员工，少不了必要的奖励。
激励作为一种对员工积极性的刺激是必不可少的。
例如某些跟单员，业绩突出，深受客户好评，该厂用适当的外部激励，使得员工利益与工厂的利益相一致，达到促进员工积极性的作用。
而且，除物质的奖励之外并不能忽视精神激励，必须及时肯定员工所取得的成绩，满足员工的心理需要，这种精神激励曾经是国有企业的传统。
但是，该厂在重视物质激励的同时却越来越忽略了精神激励。
而按人本管理思想，企业制定基层员工管理策略的重点应从“外部激励”向“自我激励”转变，虽说加薪与优厚的福利待遇体现了对人才的尊重，但外部激励会削弱内部动机，进而影响人的积极性，就像化肥一样，既能催生植物，又对土壤具有一定的危害作用。
唯有运用企业文化，才能维持员工持久的热情和积极性，因为企业文化能对企业整体和每个成员的价值取向以及行为取向起到导向作用，使之符合企业所确定的目标。
此外，企业文化对每个企业成员的思想和行为具有约束和规范作用。
厂对外树立了“以科技之光、兴名城经济”企业形象，对内却还没能够真正形成雷州纺织文化。
如果这种文化的价值观被该厂职员工，特别是广大基层员工认同后，它就成为一种粘合剂，从各方面把全厂团结起来，产生一种巨大的向心力和凝聚力。
该厂在物质方面满足员工的同时，要使广大基层员工提高对自身工作的认识。
纺织是雷州一种历史悠久的手工艺，厂是国有企业，发展这个行业，是一种使命。
这就要提高基层员工对这种使命的理解，增强责任感，发挥主人翁的精神，厂的事就是自己的事。
逐渐在工作中形成一种观念，热爱自己的纺织工作，热爱自己的工厂，这就是雷州纺织文化。
当然，企业文化的效果，可能要等很长时间才能产生。
纺织文化的形成，需要该厂最高管理者采用各种形式，不厌其烦地向全体员工灌输，强化员工对该文化理念的认同。
例如：经常组织全体员工观看关于雷州纺织发展的文艺片，参观雷州博物馆和雷州半岛的一些有关的历史古迹，请有关专家到厂里开讲座，做好厂内宣传工作，装饰一个雷州纺织文化的工厂环境，建立厂的图书馆。
在企业文化对员工之间团结的粘合剂作用形成之前，全体职员工之间需要沟通，以达到共识，特别是广大的基层员工，沟通对于他们来说就更为重要了。
沟通是现代管理中已逐渐被重视的组织内部信息交流，而且它将成为未来21世纪管理非常重要的内容之一。
每个组织内部都由形形色色的人构成一个纷繁复杂的人际关系群体，上、下级之间，同事之间若不能进行正常的思想信息的交流，则会使组织信息链条中断，人员之间的关系疏远，组织内部就不可能有团队精神的产生。
很难想象，一个人心涣散，员工之间互相猜疑的企业能在市场经济激烈的竞争中处于不败之地。
例如：某车间主管所管的仓库、生产线、QC房三个主要部门，仓库没迅速货毛送到生产线，生产线与仓库有矛盾了，生产线不能按时把办毛送到QC房检测，QC房没及时按指标完成任务，跟单员也无法按原计划出进货，仓库里也就混乱。
由于各小部门业绩差，各自内部也矛盾重重，基层员工之间互相推卸责任，互相埋怨。
该生产车间所出现的种种问题的根本在于缺乏沟通，现代企业管理通常被视为各个部属进行沟通的过程。
它要求管理人员必须不断地去找寻部属所需要的，以及探查部属对其本身工作与公司正在进行哪些活动，让部属参与管理的决策过程。
在管理中强调沟通，主要包括：（一）正式沟通。
①上行沟通：例如：基层员工以报告或建议等方式，对上级反映情况，让上级了解和掌握基层员工当前的想法和意见，从而使上级管理人员能迅速采取措施来解决或改善当前所面临的问题。
另外基层员工直接通过本部门的例会坦白地向上级说出心中的想法，可以使他们在紧张的情绪和所受压力上获得一种解脱。
②下行沟通：由上级传下级，使基层员工能了解，赞同并支持管理阶层所处的位置，有助于管理阶层的决策和控制，并减少曲解和误传消息。
该厂实行各级领导不定时到其所管理的部门巡察的制度。
③平行沟通：基层部门员工上下班前十五分钟报到集合，小结工作。
平行阶层之间的沟通，可以弥补其他沟通的不足，减少了生产车间事宜冲突，使各基层员工之间在工作上能密切配合并增进了友谊。
（二）非正式沟通。
例如；每周末都放电影或搞个卡拉OK点唱，逢大庆日子，组织大形的体育赛事或文艺活动。
既能满足广大基层员工的需求，又弥补了正式沟通的不足，它带有一种随意性和灵活性，并没有一个固定的模式或方法，但它要求管理人员在日常人际交往活动中，把握分寸适时沟通，相互交流思想减少心理上的隔阂，这是管理人员的更高层次的要求。
解决方法：针对厂所存在的两个问题，本人建议：一、抓好基层员工的培训。
毛仓的办毛管理员的态度或管理能力有问题，则对其进行严格培训再学习，提高办毛管理员工作素质，让其清楚自己的责任所在，使其认真对待其本职工作；态度屡教不改，能力无法提高者将其调职，使得该职位“能者居之”。
加强仓库的人力资源管理，杜绝“走后门”现象，严把好招聘关；货毛管理员工作出色，应及时被承认其成绩，公开表扬，并得到适当的奖励。
且做业绩考核，优秀者应往上提拔。
二、明确分工与职责。
而跟单员方面的问题，则是权责不统一，分工不明确，各跟单员缺乏沟通造成的。