讨论：知识型员工的管理
• 知识型员工的特点： 自我管理；不断创新；不断学习且教学相长；工作的质比 量重要；生产工具在两耳之间。
----彼得.德鲁克
讨论：知识型员工的管理
• “知识型员工不愿意遵从商业社会从100年前的军队中沿 袭下来的命令和控制的管理模式，雇佣问题的重点也快速 地从体力劳动者和文职人员转向知识型员工。”
管 理 理 念 价 值 观 念
东部地区
开放、前沿 生活质量、自我实现
西部地区
保守、谨慎 长官晋阶、地位显要
自 我 保 护
生活期望值 团 队 精 神 职 业 期 望 层 级 观 念 性 格
弱
生活富裕、紧追西方 自由主义、个人主义 重商轻官 追求民主 温和
强
均贫富，只要小康 集体主义、团队精神 重官轻商 服从上级 豪放
----彼得.德鲁克
三、跨文化管理
思维方式 法律 风土
文化 鲜明的民
道德
艺术 知识
族特征
人情
价 值 观
宗 教 信 仰
信仰
跨文化，无鲜 明特点
风俗习惯
图2-1 国际人力资源管理概述
HR管理活动 获取
分配
利用 第三国
母国
东道国员工 母国员工
东道国
国家
第三国员工 员工类型
图2-2文化差异的三个层次
层次 宏观层面 文化差异类型 文化背景差异 内容
价
传 统
值
习
观
俗
大多数迥然相异
差异性大 基本上无相同的标志物 由母国选派 较难融合 存在明显的种族歧视
比较接近，有一定区别
差异性小 有相同的标志物 由董事会确定 较易融合 能亲密相处，无歧视性
文化和传统的标 志 物
中、高层管理人 员
员 歧 工 视 关 系 性
表2-4 中国东部与西部的文化差异
比较内容
战略人力资源管理的模型
• 高承诺战略
• 目的在于加大对员工的投入，使员工对自己的工作更有义 务感。
• 具体对策：采用复杂的招聘和审核程序，鼓励员工灵活主 动地参与指定工作之外的工作；重视员工参与的组织文化； 更多强调平等；通过团队工作、扁平化组织结构、开放的 沟通与信息等减少员工离职的不良后果。
战略人力资源管理的模型
• 自由代理人力资源战略
• 从外部购买专家服务比从内部消除产出过程不确定性更有 效，多出现在对高水准的专业服务有需求的组织，尤其是 “虚拟组织”。 • 具体对策：组织经常使用应急报酬来吸引外来的员工将自 身利益与组织利益统一起来，以完成组织目标。
小结
建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形 式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员 工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有 充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。
（二）企业管理的变化 1.企业生存基础的变化 兼顾员工满意度、顾客满意度、股东满意度。 2.企业发展源泉的变化 货币资本→人力资本 3.企业发展战略的变化 资源的争夺→市场的争夺→能力的培养
4.企业组织形态的变化 虚拟组织、动态联盟将成为未来新的组织形态 业务外包、联合、兼并、分立将成为企业经营中的经常性活 动 5.企业活动内容的变化 产品与服务的生产与销售 →知识的创造、应用与转移
中观层面
企业文化差异
微观层面
个体背景差异
图2-3 文化差异的分维诊断
荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（Geert Hofstede）基于工作目的上存 在的价值观和信念差异，通过对美国IBM公司的综合性问卷调查，总结 出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度： 权力距离 小 大 强
不确定性回避 弱 个人导向性 柔刚性 利益导向性 个人 柔
二、战略人力资源管理
• 战略：组织希望长期达到的关键目标。
• 战略人力资源管理：是把人力资源实践活动与业务战略 联系起来的过程，包括识别实施业务战略所需配备的人 力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做 法。 • 企业人力资源管理部门由单一的行政性事务管理转变为 整体的专业性的职能管理，再转变到综合的系统性战略 管理。
• 管理者需要更新人力资源管理体系和管理方法。
3.信息网络化 空间距离感的消失 企业内部权力的重新分配 工作时间与工作方式的重新定义 4.人口城市化 富余劳动力大量从农村转移到城镇 员工组成多元化（整合成差异与共性共存的集合体） 处理文化与价值观的冲突 不同类型员工的公平问题
• 非传统工人的转变对人力资源提出挑战： • 非传统工人（nontraditional workers）包括身兼数职的 工人、“临时性的”或“非全日制”工人、从事倒班制的 工人。 • 在美国，约有10%的美国工人（1300万人）属于非传统劳 动力范畴，其中约有800万人是独立的承包人，即受雇于 某一特定项目，项目完成后便离开。
讨论：虚拟组织和人力资源管理
• 虚拟组织：“在旁观者看来，它将是无边界的，在公司、 供应商和客户之间有着可渗透的和不断变化的接触面。从 公司内部来看，这不再存有传统的办公室、部门和不断根 据需求而重新形成的经营分部，而变成一个无定形的组 织。” • 虚拟组织是技术、专门知识和网络复杂的综合，它使用技 术塑造了一个变化、灵活的组织，满足客户的要求。
在职员工培训； 使用特殊工作技 能培训
战略人力资源管理的模型
• 内部劳动力市场战略（Internal Labor Market,ILM)
• 强调两大人力资源目标：保留组织所特有的技能；最小化 招聘与培训成本。
• 具体对策：采用发展的招聘和审核程序，强调员工的社会 化，为员工发展提供大量机会，激励员工留任等。
2.社会知识化 学习型社会的到来 知识工作者在企业中的作用增强 知识管理能力成为企业成败的关键 持续学习是企业的战略性武器 企业要快速地将技术应用到改善自身运营的任务中
讨论：知识的分享和传递
• 一个组织者若想有效进行知识传递,就应该雇佣聪明的人, 并通过精心策划的机制促进组织成员的知识共享。 • 员工不愿意进行知识分享，知识分享会使自己丧失竞争力, 而且企业也不强制分享。 • 组织对知识性员工实施职业生涯管理,通过组织承诺的中 介作用,显著影响员工知识共享的意愿和行为。 • 组织内的共享局面不是意外收获,而是组织特定组织知识 管理体系的有效产出。
融
合
度
易于与他国他民族融合
较维融合
6.高绩效工作体系
(high-performance work systems,HPWS)
高绩效工作体系将吸引到更多的求职者，更有效地筛选 求职者，为员工提供更多更好的培训，在薪酬与绩效之间 建立更加明确的联系，并提供更加安全的工作环境。 高绩效工作体系的总体目标是最大化地提升整个组织员工 的胜任能力与个人才干。
7.人力资源管理中的道德行为
• 企业最严重的道德事件（ethical issues)： • 工作场所的安全隐患、员工档案的泄露、员工偷窃行为、 童工问题、侵犯员工的隐私等问题大多与人力资源管理相 关。 • 违反员工隐私权的四种主要行为是：非法入侵、公开私人 事务、公开医疗记录、以及出于商业目的使用员工的姓名 和肖像。
• 虚拟组织的常见特点：跨越组织边界、核心能力、知识共 享、地理位置分散、不断变化的参与者、参与者的平等性、 电子沟通。
6.高绩效工作体系
(high-performance work systems,HPWS)
90年代初，美国劳工部为高绩效工作组织定义了几个特 征：技能多样化的工作团队、一线工人授权、更多的培训 机会、员工管理合作、追求质量和消费者满意。 人力资源管理活动有利于这些特征的形成。
发展
计划员工发展经 历；以弹性原则 计划发展项目， 为组织发展提供 支持
战略层 详细叙述要在长 （长期） 期内经营业务所 需要具备的个人 特征；检查劳动 力供给的趋势
管理层 制定人员选拔的 （中期） 纵向标准；发展 招聘市场计划； 创造方法来建立 人力资源储备库
ห้องสมุดไป่ตู้
为每个人建立一个 五年期的薪酬增长 计划；建立员工类 型的福利单；设立 退休一揽子解决方 案
表2-1战略人力资源管理与传统的人事管理
战略人力资源管理 目的 促进组织整体效能； 提升人力资本价值 提升员工工作生活质量 整合环境战略及情景因素 负责战略性规划，参与决策 预应式解决人力资源整体问题 建立共信，促进权力均衡 上向式员工参与引导，开放沟通 渠道 传统人事管理 增加个别功能效率； 降低短期用人成本，提高劳 动效率 强调人事功能变量，不关系 其他因素 负责日常事务性工作 因应式处理个别人事问题 运用谈判争取权利优势 下向式任务控制导向，倾向 暗箱操作
产生非理性心理
文化冲突
导致工作低效和市 场机会损失
可能导致全球战略 的实施陷入困境
表2-3跨国企业与同一母国企业跨文化管理比较
比较项目 种 族 差 异 性 国 籍 差 异 性 历 史 文 化 跨国企业 多数为不同种族 多数为不同国度 拥有不同的历史和文化渊 源 同一母国企业 相同种族 同一国度 拥有相同的历史和文化渊源
第二章战略人力资源管理
主要内容 一、知识经济时代人力资源管理所面临的挑战
二、战略人力资源管理 三、跨文化管理
一、知识经济时代人力资源管理所面临的挑战
(一）社会经济的变化
1.经济全球化(globalization) 改变了市场竞争的边界 要求感知全球市场与产品的微妙差别 理解并接受全球范围内的不同文化
全球范围内的资源共享
全球性规模经济与地方性灵活反应
• • • • • • • •
从国际来看，人才竞争日趋激烈 美国： 多次修改移民法，规定只要专业精英，可以不考虑国籍、资历和年龄； 凭借留学途径收割人才 利用跨国公司就地取材 朗讯科技在中国的贝尔实验室录用我国400多位博士和硕士。 利用猎头之网搜索人才 利用办学设奖超前揽才 因特尔公司与中国科协达成协议，定期邀请中国中学生代表团美参加 “小诺贝尔奖”科学天才选拔赛，并出资5亿美元启动“未来教育计 划。”