根据供应商提供的信息评价 供应商拜访 利用最佳供应商 外部或第三方信息
选择供应商
采购人员 跨功能小组
• 供应商寻找小组 • 供应商绩效评审小组 • 供应商认证小组 • 新产品开发小组
原材料专项（Commodity）小组
供应商评价标准
•供应商的管理能力 •全体员工能力 •成本结构 •全面质量绩效，体系和理念 •工艺和技术能力，包括供应商的设计能力 •符合环境规章 •财务能力和稳定性 •生产计划和控制体系，包括供应商的交付能力 •信息体系能力（EDI，条码，ERP，CDA/CAM等） •供应商资源战略，策略和技术 •更长期的潜在关系
解释
比较行业水平， >3 高的杠杆作用 不能超过1 >3,越高越好,低，偿还贷款有困难
生产计划和控制体系
• 合理有效地利用物料需求计划（MRP） • 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 • 生产计划支持买方的及时需求 • 生产计划和控制体系的前置时间 • 及时交付绩效的历史记录 • 计划和生产过程的控制程度
支持不良财务状况供应商发展壮大??
主要财务比率
流动比率
流动比率=流动资产/流动负债 速动比率=（现金+应收款项）/流动负债
解释
>1.0,但太高，管理水平低 >0.8,低：现金流动有问题，高，资产 管理水平低
运营比率
存货周转率=销货成本/平均存货 固定资产周转率=销售额/平均固定资产 总资产周转率=销售额/平均总资产 应收帐款周转天数=（应收帐款项X365)/销售额
供应商： 原材料： 采购量： A.采购额：
ADVANCED IC芯片 20万
5231.67USD
无绩效成本：
情况
延迟交付 退回供应商 无效的人工成本 B.总无效成本 C.采购+无效成本 D.供应商绩效指数 E.服务因素等级
事件的数量
事件的平均成本 扩展成本
5
150USD
2
45USD
3
30USD
1
100USD
8
4
6.4
7
5
7.0
10
8.0
5
4
4.0
5
4
4.0
10
7.0
5
3
3.0
5
4
4.0
15
14.0
5
5
5.0
5
4
4.0
5
5
5.0
初期供应商评价（2）
类型
权重 子权重 分数 权重分数
5.交付绩效 许诺的绩效 前置时间要求 响应
15
9.0
5
3
3.0
5
3
3.0
5
3
3.0
6.技术/工艺能力 产品革新 工艺革新 研究与发展
使用者 小公司
正在建立 评价系统 的公司
趋向于强调单位价 格
需要一定的计算机 支持
大多数公
司都可以 使用
需要成本核算体系
最复杂且运行成本 最高 需要计算机设备
大公司
具有强大 供应库的 公司
XX
绩效类型
权重 分数 权重分数
公
交付：
司
及时 质量
0.10
4
0.4
0.10
3
0.3
供
应
质量：
入厂的运送质量
0.25
4
1.0
商
质量改善
0.10
4
0.4
评
成本竞争力：
价
和其他供应商的比较 0.15
3
0.3
和
提交降低成本设想
0.10
3
0.3
衡
服务因素
量
解决问题能力 技术能力
0.05
4
0.2
0.05
5
0.25
权
纠正行动
0.05
3
0.15
重
新产品开发
0.05
5
0.25
点
总等级：
1=差；3=良好；5=优秀
3.35
xx公司供应商绩效报告
确定资源战略
•单点的与多点的供应源 •短期的与长期的采购合同 •是否选择能提供产品设计支持 的供应商 •发展亲密工作联系的采购与传 统的采购方式
潜在供应商的信息搜索
基于成 本，配
高
送方式，
技术和
服务需
要的现
存供应 能力
低
低到中等程度 的信息搜索
I
III
较大的信息搜索
低到中等程度 的信息搜索
II
IV
低到中等程度 的信息搜索
高
低
采购需求的战略重要性/技术复杂性
供应商来源
现存的供应商
短期：快 短期：失去机会
销售代理 信息数据库 经验 贸易期刊 商行目录 产业贸易展览会 第二方或间接信息 企业来源 互联网搜索
限制供应商的范围
财务风险分析 先前（和现存）供应商绩效的评价 评价供应商提供的信息
确定供应商评价和选择的方法
供应商 审核和 选择 持续供 应商绩 效检查
初期供应商评价（1）
类型
1.质量 工艺控制 全面质量保证 每百万零件缺陷数
2.管理能力 管理人员/劳工关系 管理能力
3.财务条件 债务结构 周转率
4.成本结构 相对行业的成本 对成本的了解 成本控制/降低努力
权重 子权重 分数 权重分数
20
17.4
5
4
4.0
电 子商务 能 力
• 计算机辅助设计和制造能力 • 基于网页的供应商采购体系 • 条形码的合适的使用 • 物流的电子跟踪及资电子转移支付 • Email信息交流 • 经理层组织内外的通过网络的交流
供应商资源战略，策略和技术
• 超越对手的重要竞争优势 • 跨越多层供应商的垂直信息体系 • 改善规划和预测，整个供应链的前置时间 • 减少在途库存，降低成本 • 提前获取下层供应商开展革新活动的信息 • 完善产品开发设计
符合环境规章
• 环境记录的公开 • 危险废弃物管理 • 有毒废弃物管理 • EPA17种危险物料目录 • ISO14000认证 • 回收物流计划 • 环保产品包装 • 破坏臭氧层的物质 • 危险气体排放管理
财务能力和稳定性
流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
供应商的财务风险
• 破产而无供货源 • 缺乏对工厂和机器设备进行投资 • 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 • 资金问题背后：质量，效率，债务，管理…
（A+B）
（C/A）
750USD 90USD 90USD 100USD 1030USD 6261.67USD 1.20 78%
供应商评价和选择步骤
确定关键的资源需求
确定资源战略 确定潜在的供应商 限制供应商的范围 确确定定供供应应商商评评价价和和选选择择的的方方法法
选择供应商
确定关键的资源需求
未来采购需求与现存供应商之间的差距 关键需求与供应商绩效和水平之间的差距
供应商品质，成本，交付和技术能力
特定的类型
最合理（最低限度）的评价
更 长期 的 关系
• 供应商对发展长期合作关系 的意愿和保证
• 资源投入不向别的方向发展
• 愿意并早期的参加产品设计
• 对双方合作的贡献
•
出现问题时，是否愿意坐下 来谈判
• 真正有兴趣共同解决问题
•
高级管理层保证这一过程是 其战略关系的一部分
•
两公司之间自由公开地交换 信息
•愿意共享未来规划 •对信息的机密协议 •双方的互助水平 •对买方业务和产业的了解 •共享成本资料 •愿意首先与买方商谈革新
供应商的管理能力
• 经营管理层如何实行长期规划
• 管理层保证全面质量以及持续完善吗？
• 管理人员的变动率高吗？
• 管理层有哪些职业经验？
• 采购人员和采购经理的专业经验
• 公司未来方向的前景
• 管理人员/工人关系的历史
• 管理人员对维持和发展的投资决策
•
管理人员对未来竞争挑战的准备，为员 工的培训和发展机会
• 管理人员对战略资源的了解
全体员工能力
• 员工支持和保证及持续完善质量的 程度
• 劳动力的全面技术和能力（特别是 教育和培训）
• 员工和管理人员的关系状况 • 劳动力的弹性 • 员工道德 • 劳动力的人事变动率 • 员工为提高供应商的业绩做贡献的
机会和意愿
• 直接人工成本 • 间接人工成本 • 物料成本 • 制造或工业运营成本 • 总的制造费用成本
全面质量绩效，体系和理念
• 管理人员责任心 • 统计工序控制 • 缺陷的数量 • 安全 • 培训 • 设备 • 全面质量管理 • 质量功能展开
工艺和技术能力
• 技术，设计，方法和设备 • 人力资源 • 资金设备的规划和战略 • 研究和发展 • 对未来工艺和技术发展的重视 • 新产品的开发能力 • 图纸
供应商衡量类型
系统
优势
项目列举法
容易执行 需要的资料少
不同的员工特点适合于资源有限 的公司
低成本
加权指数法
弹性系统 允许排列供应商等级 适度的运行成本 定量和定性因素相结合
成本基础法
总成本方法 可识别供应商无绩效的特定区域 客观供应商等级排列 最具有长期改善的潜力
劣势
最不可靠 主观性最强 通常是手工操作
15
14.0
5
4
4.0
5
5
5.0
5
5
5.0
7.信息系统能力 EDI能力 CAD/CAM
8.其他 少数供应商的支持 环境保护 供应商的供应库管理
5
3.0
3