的输入、处理后和输出 角色、职责、工具及管理控制 政策、标准、指导方针、活动及工作说明书
流程特点
由特定的活动触发 可重复 可管理 可衡量：交付特定的结果 有效果的 有效率的
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服务战略
服务战略活动：
定义市场 客户群
设计交付物
开发战略资产
准备实施
服务组合、服务目录、服务设计需求、服务转换需求、服务运营需求
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服务属主
定义 一个组织内部， 对一个特定服务 负责的人。不关 心基础技术组件、 流程或者具备的 专业能力。 负责客户对服 务的开始、转换、 持续维护等工作。 职责 量化
为服务提供输 入属性：如性能、 可用性。 跨组织的服务。 理解服务。 帮助确定服务 改进。
无形的服务有 形化。
流程控制基本方法：
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变更评估的7R
变更管理KPI：
满足事先商定的质量、成本 及交付时限需求的变更数目 变更的受益 减少中断的数目 减少未批准变更的数目 减少变更的积压
这 个 变 更 和 其 他 变 更 的 关 系
谁 负 责 构 造 、 测 试 、 实 施 变 更
交 付 变 更 需 要 哪 些 资 源
服务生命周期浅析
摘自ITIL V3 Foundation
目 录
服务 服务管理
服务属主 服务生命周期 ITIL简介
服务
1
为客户提供价值的手段
2
3
帮助客户达成期望的成果
不需要客户承担特定的成本和风险
4
客户的观念和业务结果可以帮助定义服务的价 值 由服务找流程，由流程找角色，由角色找职能。
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威胁
竞争 新的法规要求 新技术 缺乏有经验的员工 缺乏知识管理 管理消 除和规 避风险
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ITIL 简 介
特定的业务环境的良好实践 定义一个IT服务质量的标准， 用于客户提出服务要求，及提 供者来满足要求。
定义
创建一个管理的框架 人员 流程 技术/产品 合作伙伴/供应商关系 提高效率及成本效益降低风险
及时通知客户其请求的 当前状态和最新进展
解决、升级、处理时间 的平均时间和成本
提供一线支持服务 协调二线三线支持 必要时 对服务级别协议要求 提出改进意见 提供管理报告 定期考评服务 被业务部门所接受
客户满意度调查 电话、约见会面、在线
理解企业和业务的需求 接受服务培训
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持续服务改进模型
问题管理
一个或多 个突发事 件的原因
已知错误 数据库
服务组合 管理
已许可 已设计 已开发 已构建 已测试 已发布 可操作
事件管理
事件过滤 重要程度 事件关系 记录跟踪
CMS
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服务台
服务提供者与用户之间 的唯一联系点 接听电话、接受邮件
接受、记录、分级 和追踪客户服务请求
监控服务级别协议的 执行情况
• • • •
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分析客户群 服务形成 服务价值 竞争对手 我们的业务是什么？ 为什么人提供服务？ 是否分类客户的级别和展现方式？ 应该提供什么服务？ 什么是客户的价值？ 服务的价值是什么？ 了解机会吗？ （资源+能力→价值） 谁依赖于我们的服务？ 竞争对手是什么？ 他们如何使用我们的服务？ 战略基础： 为什么这些服务对客户有价值？ 战略前景 客户成果没有被很好地支持=提供服务的机会 战略计划 我们的服务是高（低）效用高（低）保障？ 战略定位 信任度和补偿？ 战略模式
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服务生命周期
I.服务战略
指导如何设计、开发和实施服务管理， 包括组织能力及战略资产。
II.服务设计 服务 生命 周期
指导设计服务及服务管理流程。
III.服务转换
指导将新的或变更的服务引入环境。
IV.服务运营 V.持续服务改进
通过更好的设计、引入和运营为客户创造价值。 保证服务支持和交付的效率和效力， 客户与服务提供者价值并重。
变 更 包 含 的 风 险 是 什 么
变 更 的 回 报 是 什 么
变 更 的 原 因 是 什 么
谁 发 起 变 更
评估变更要素：
影响度 紧急度
变更批准级别因素：
预期的业务风险 财务牵涉的程度 变更的范围
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服务运营
服务运营的目的和目标：
按照与客户约定的服务级别， 协调、实现交付和管理服务所 需要的活动和流程 完成对交付和支持服务的技 术的管理 为业务用户和客户交付及管 理议定级别的IT服务 为有效和高效地完成服务支持 和服务提供，确保客户和服务 提供者的利益提供指导方针。
基线的要求：
测量和指标
我们是否已经到达？
服务和流程改进
我们如何到那里？
必须被文档化、识别和接受 必须在每个级别上建立 • 战略目标 • 战术流程成熟 • 运作指标和KPI
可测量的目标
我们想要到哪里？
成熟级别 时间
基线评估
Plan
Do
我们现在在哪里？
戴明环
有效的 质量改进
我们的愿景是什么？ 业务愿景、目标
服务管理
定义 核心 关键词
以服务的形式为客户提供价值的 一组专门的、组织的能力。
将资源转变为有价值的服务。
能力：职能、流程 价值
在服务管理的定义中，能力以职能和流程的形式来管理。 能力是指一个服务组织的生产力、资格及行动的信心。 缺少能力，一个服务组织只是一个资源的打包，对于客户的内在价值 相对很低。
服务目录
IT组织
操作级别协议
内部供应商
支撑合同
外部供应商 硬件 软件 环境 网络
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服务级别管理流程与概念
客户需求 基本概念 服务级别需求
识别需求
定义：内部&外部
SLR,客户需求的详细定义。用于开发、修改和启动服务。 可作设计一项服务及相关SLA的一个蓝本，可用于评估设计。
服务说明清单
服务运营的服务提供：
服务运营员工对提供服务的认识： 及时、专业、谦恭
包括的职能：服务台、技术管 理、IT运营管理、应用管理。
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服务运营流程
用户
服务台
依赖流程来实现跨 职能的协调和管理
访问管理
请求实现
负责管理所有服务 生命周期的流程
来自 服务转换
突发事件管理
无计划中断 质量降低 紧急度影响度 优先级 替代方案
戴明环理论，P-D-C-A循环，计划-实施-检查-总结。
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服务属主主要职责
服务属主的主要职责还包括：
参与标识和定义服务 改进的优先级
重大事件升级
服务 生命 周期
参加SLA和OLA的谈判
参加服务回顾会议
销售部审核参考值：
输入：顾客需求（技术、法规要求\价格数量、交货要求\其它） 输出：合同 相关子过程：合同管理\顾客满意度、客户流失率\顾客信息管理\市场趋势分析\人员管理\工作环境管理\目标管理
服务质量计划 服务目录
描述功能和技术之间的关系，并为服务提供详细说明， 转化为提供服务所需的技术细节。
全面反映自身情况呈现为一个服务提供者，以客户的语言 对服务进行描述，对相关服务级别做出概要说明。
签约： 协商 草拟 修订 终止
服务级别协议
运营级别协议 支持合同 服务级别 实现情况
和客户之间签订的描述将要提供的一项或多项服务的一份 协议。
服务设计度量：
进展 流程能力中的里程碑和交付物 依从 服务依从与管制的需求， 规范化需求和人员使用流程。 效力 流程的准确性和正确性 效率 流程的生产力，如：速度和资源使用
服务级别管理－关系图示
服务级别协议 服务质量计划 支撑合同
客户
服务级别需求
服务级别管理目标：
定义、文档、监控、度量及回顾提供的服务级别 提供和改进业务和客户之间的关系和沟通 确保定义了明确的可衡量的服务目标 清楚差的服务，监控和改进客户对提供服务的满意度 保证客户对服务级别有清楚的期望 确保主动的度量，来改进服务交付的级别
Act
Check
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态势分析（战略管理工具SWOT分析）
优势
开发和强 化组织的 优势 人员具有正确的 态度、价值和承诺
弱点
被动组织 不成熟的流程 缺乏监控和报告工具 数据不足 减少或 者消除 劣势
机会
最大限 度的利 用机会 服务的市场增加 成为三方服务提供商 通过集成操作提高效率 新产品增加市场反应力
服务运营的平衡：
内部IT视角与外部业务 视角 稳定性与响应 服务质量与服务成本 主动与被动
定义 服务 运营 流程 职能
服务运营的沟通：
例行运营的沟通 交接班的沟通 性能报告 项目和变更相关的沟通 异常和紧急情况相关的沟通 与服务运营小组关于战略和 设计的沟通
服务运营的业务价值：
服务运营是计划、设计、优 化等得以实现和度量的阶段 从客户观点看，是真正看到 价值的阶段 包括的流程：事件管理、突发 事件与问题管理、请求实现、 访问管理。
通常作为一个项目来实施，定义了与改进一项服务相关的 活动、阶段和相应的里程碑。 定义服务管理流程和运营管理流程的参数，关于应该怎样 提供这些服务。 IT组织与某个内部IT部门就某项IT服务所签订的协议。
监控：服务级别 报告 评审
服务级别报告
服务改进方案
IT组织与外部提供商就某项服务的提供所签订的合同。
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服务设计
服务设计概述：
负责设计新的或者变更的服务，引入生产环境 • 对所有服务设计采取统一策略，确保一致性完整性， 提供端到端的相关功能和质量。 包括架构、流程、政策及文档 包含一系列的流程和职能 • 供应商管理、服务目录管理、服务级别管理、能力管理 • 可用性管理、信息安全管理、IT服务连续性管理