职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
所谓企业项目管理的职能形式组织形式，通常是指项目任务是以企业中现有的职 能部门作为承担任务的主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完 成，也可能是由多个职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目 相关的协调工作需在职能部门主管这一层次上进行。
项目式组织结构的优点
• 目标的单一； • 命令的协调： • 决策速度快； • 结构简单灵活，易于操作。
项目式组织结构的缺点
• 由于资源独占，可能造成资源浪费； • 临时项目结束时的工作保障问题； • 各部门之间的横向联系少。 • 项目化组织适用于包含多个相似项目
的单位或组织以及长期的、大型的、 重要的和复杂的项目。
《出埃及记》第18章
古代中国
殷商王朝、秦王朝、梁山泊英雄排坐次
组织管理
• “为了使人们能为实现目标而有效地工作，
就必须设计和维持一种职务结构(a
structure of roles)。这就是组织管理的目
的。”
———————
[美]Harold Koontz
组织过程
工作划分 工作归类 形成组织结构
组织设计过程的结果
• 组织探源 西方社会
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似 部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“从全体以色列人中 挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一 长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所 有的小事情，他们自己就审理了。
度；
• 项目组织的原则 • 公司的组织管理制度，特别是公司管理项目的方式。
项目实践中总结出的具有一般意 义的原则：
• 要根据不同工作关系的客观性采取不同 的处理方法。
• 要树立一切为用户服务的观念。 • 协作的原则。
项目的组织形式
• 项目管理中常见的组织形式主要有三种 类型：
• 职能式 • 项目式 • 矩阵式
• 适应前提是面临外界压力，要实现多重目标； 不得不提高信息处理能力；不得不分享资源。
• 矩阵式组织结构适用于需利用多个职能部门 的资源而且技术相对复杂，但又不需要技术 人员全职为项目工作的项目，特别是当几个
项目需要同时共享某些技术人员时。
项目管理的组织形式讨论
例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动 是有许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特 点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项 目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经 理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。 某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰， 规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束， 即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。 请分析这位项目经理的做法是否合理？
职员 职员 职员
职员 职员 职员
强矩阵组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目协调
矩阵式
执行主管
职能主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
职员 职员 职员
职员 职员 职员
职员 职员 职员
项目B协调
复合式组织结构示意图
项目经理 项目经理 项目经理 项目A协调
矩阵式组织结构的优点
• 通过项目协调员或项目经理使各自项目目 标平衡、各个功能部门条块之间工作协调、 以及使项目目标具有可见性；
★项目支持办公室（Project Support Office ） ★计划支持办公室（Program Support Office） ★项目管理办公室（Project Management Support Office） ★项目管理支持办公室（Project Management Support Office） ★计划办公室（Program Office）
项目办公室通常不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个 项目决策的支持和项目管理的服务机构
项目办公室的客户
• 公司总经理 • 项目经理或主管 • 项目团队成员 • 职能部门的经理 • 其他利益相关者，如项目产品的接收者
二、项目办公室
• 项目办公室的建立与运行
从开始建立项目办公室到使其具备成熟的管理能力通 常需要经过如下几个阶段:
职能主管
职员 职员 职员
矩阵式
执行主管职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
弱矩阵组织结构示意图
职能主管
职员 职员 项目主管
矩阵式
执行主管 职能主管
职员 职员 职员
职能主管
职员 职员 职员
项目协调
平衡矩阵组织结构示意图
职能主管
职员 职员 职员
矩阵式
执行主管
职能主管
职能主管
项目经理的主管
• 案例：某一新任经理，为了表现自己的工作 积极性，一上任便着手修改制度，他将原定 的迟到1分钟罚5元改为罚10元。但效果却不 佳，很多员工不服。你能分析一下原因吗？
• 制度是一种契约，是制订者与被管理者双 方商议和妥协的结果，一定要让被管理者明 白为什么必须有这个制度，其合理性在哪， 做到了有什么好处。
8.6% 力
3.9%
3.6%
43%
合计
23%
缺乏协调 控制不良 沟通不良 领导不力 敬业精神差
合计
13.8% 7.1% 6.5% 5.8% 5.8%
34%
项目组织与项目团队
•
主要内容
• 项目组织
• 项目办公室
• 项目经理
• 项目团队
• 项目人力资源管理
• 多项目的组织与管理
为什么需要组织？
组织
• 这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点。职能 部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得 不到优先考虑。
• 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一 个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问 题的。
• 没有一个人承担项目的全部责任。 • 对客户要求的响应迟缓和艰难。 • 项目常常得不到很好的对待。 • 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。 • 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，
1、确定项目办公室提供的服务内容。 2、确定项目办公室人员的职责和技能要求。 3、建立项目办公室并宣布其开始运作。 4、工作中与总经理和项目经理密切联系以便了解
他们的需求并满足这些需求。 5、在为项目经理提供服务时，通过不断满足业务
需求、扩展项目办公室的服务。 6、在项目办公室的客户的经常参与下，不断地改
影响管理幅度和层次的因素
• 工作能力 • 工作内容和性质 • 工作条件 • 工作环境
项目管理组织的特点
一般组织的特点
项目及项目管理 的特殊性
项目管理组织
项目管理的组织形式
1、请在坐各位画出自己所在单位的组织 结构图
2、画出你曾参与过的一个或多个项目的 组织结构图
3、说明你参与项目组织结构与企业组织 结构的关系
项目的组织及环境
项目组织环境
• 项目在组织和实施过程中，将与公司内 部和社会的许多方面发生各种各样的关 系。能否有效地处理好这些关系，直接 影响到项目实施的效率和效益。
项目的组织及环境
• 不同的项目，其工作关系的内容和性质 也不同，其中较为重要的影响要素包括：
• 项目承包的形式与承包合同的内容； • 项目的种类、规模及对社会经济生活的影响程度； • 国家宏观经济管理环境，特别是与项目有关的管理制
组织图
姓名 职称
• 职位说明书
• 组织手册
姓名
姓名
姓名
职称
职称
职称
组织统一的两面
静态的组织 （组织结构）
怎样才算一个合理的组织？
• 目标的一致性和管理的统一 • 有效的管理幅度和层次 • 责任和权利要对等 • 要合理分工和密切协作 • 集权与分权相结合 • 纪律和秩序 • 团队精神
影响管理幅度和层次的因素有 哪些？
用组织设计解决管理难题
• 困惑：“采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职位 对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低下；费了 很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。……”
• 组织设计——绩效评估的基础； • 按业务设岗位，据岗位招人才——组织有效性的基础； • 人力资源管理的诊断——业务流程和管理流程是否理顺； • 没有逻辑的“制度”不是制度管理 • 好的制度有“真、善、美”的特点： • 真——客观、透明； • 善——高效率； • 美——简单、科学
• 制度要体现对员工的尊重，是经理与员工的 双赢，而不是一种“奴隶”式的管理制度。
• 宝洁公司的做法：强调公司与员工互相尊重， 企业与员工共同发展。
生涯规划——谋求企业与人才 共同发展
• 问题：许多企业重视培训工作，投入资金不 少，但效果往往不如人意。
• 分析：企业对员工的职业生涯与员工自身的 职业生涯发展应统一。
交流沟通比较困难。
职能式组织结构的适用条件
• 适宜于规模较小的，以技术为重点的 项目，不适宜时间限制性强或要求对 变化快速响应的项目。
项目式
执行主管
项目协调
项目主管
项目主管
项目主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目式组织结构示意图
在项目化组织方式中，为达到某一特定目标所必需的所有资源按确定的功能结构 进行划分（项目化组织的内部结构仍然是功能化的），并建立以项目经理为首的自控 制单元。项目经理可以调动整个组织内部或外部的资源