戴尔赢利案例分析
说起”戴尔”这两个字,可以说是家喻户晓的,作为电子产业的龙头老大,戴尔能发展到今天势必有它别人无可比敌的东西,当然戴尔的赢利不是一朝一夕就能够铸就的,也不是简简单单就可以作到的, 尽管整个PC行业在近两年来不断下滑，但戴尔凭借成本控制以及质量过硬的优势，逐步取代惠普成为PC市场的领头羊，且连续10年保持盈利,这与它严谨的供应链和物流配送是分不开的.
说起戴尔,首先说说戴尔的年轻时代吧,少年的戴尔是一个不修边幅的人,良好的家庭教育让他从小就养成了独立思考和善于思考的习惯,尤其是他的母校更是一个能让各种人才发展和发挥的地方,后来,由于父母从事医师工作,戴尔来到了医学院工作了一段时间里,但是在别人眼里,他不是个上进的青年,因为他总是在每天都在”幻想”一个问题,那就是:什么是IBM做不到,而我能做到的.年轻的戴尔在心中早就装下这么个伟大的志向,最终他实现了他的梦想.
直销是戴尔最大的特色,而聪明的戴尔又能积极的借助电子商务这个最具潜力的销售方式为其服务,难怪它无坚可摧. 曾有报道这样评价戴尔的这一创举：“戴尔公司在电子商务领域的成功实践使‘直接经营’插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。

今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。

”显然，这样的评价并不是任何一个厂商可以轻松得到的，戴尔付出了很多。

因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。

这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。

不但如此,戴尔通过互联网，将自己与供应商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚拟的企业。

戴尔认为，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务的最终价值的一小部分。

“互联网的真正潜力存在于它对于传统的供应商——中间商——客户连的关系的转变能力之中。

”通过与供应商虚拟地形成
为一个整体，将他们融入到戴尔当中。

并且由于戴尔所有的产品是根据客户订单进行生产的，要求有一个动态的存货控制。

供应商与戴尔虚拟地工作在一起，戴尔就可以要求供应商在产品质量和效率上达到新的高度。

同时与供应商保持经常性的沟通，使他们知道自己的存货状况与补货需求，从而有效的减少自己的存货需要.这就是成功的直销模式在于背后的一套高速、高效的超级供应链。

与传统的商业模式相比，戴尔公司的系统有着完全不同的特质。

戴尔某客户服务中心经理里克曾表示，“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。

但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。

”而如果我们深入探讨一下其实质将不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。

“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。

”这位经理一语道破天机。

与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)。

另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。

这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

戴尔另一个成功诀窍就是他的物流,戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。

物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到，主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。

看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者，否则，一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎，甚至被淘汰出局。

从戴尔公司的经验来看，其材料库存量只有5天，当其竞争对手维持4周的库存时，就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。

当产品最终投放市场时，物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势，竞争力的强弱不言而喻。

在提高物流配送效率方面，戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。

戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通：戴尔监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布在网络上，供所有的供应商参考，提高透明度和信息流通效率，并刺激供应商之间的相互竞争；供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。

在日常的经营中，Dell仅保持两个星期的库存（行业标准超过60天），其存货一年可周转30次以上。

基于这些数字，Dell 的毛利率和资本回报率也是相当高的：分别是21%和106%。

这些都是Dell实施电子商务化物流后取得的物流效果。

这样一个直销之王,能独领风骚的成为世人瞩目的戴尔王朝,提供给我们值得学习的东西太多太多,如果你有什么意见和看法,请你也来和我一起关注,关注焦点,关注成功的奥秘.
戴尔中文网站:
戴尔的两个核心竞争力就是:低成本配送和地成本配件供应,这与他完整的供应链体系和高效率的物流是分不开的,当顾客的定单到达供应商手中时，他们会在第一时间进行挑选配件之后进行组装,之后进行精心的测试之后发货,保证在电脑装配完成后3-5天后送到顾客手中,而且由于戴尔的供应商与戴尔之间是共损共荣的关系,所以他们会以最低的成本让利给顾客,不但如此戴尔的直销决定了他省去了传统营销的中间商,零售商,这就减低了很大的成本,曾经IBM和康柏也想效仿戴尔的直销路线,但都不成功,原因就是成本太高或者是效率太低,正如戴尔一位CEO说:戴尔的敌人可以逃跑,但是无处遁形.戴尔的网站页面设置非常简单,是任何一个网站都可以效仿的,而且网站设计相当的简单明了,完全从顾客角度出发,严格的市场吸分,这都可以模仿,但是戴尔的经营优势和黄金原则:坚持直销,屏弃库存,与客户结盟.却是其他网站望尘莫及的,戴尔无论从4P角度还是4R角度都作到了完美,这样消费者一旦进入戴尔便不想再移动鼠标进入另一家网站。

作业：
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作业提交时以“学号+姓名”格式命名。